日前，叮咚买菜公布了二季度财报。二季度营收为 64.87 亿元，同比增长 8.6%；GMV ( 商品交易总额 ) 达到 72.65 亿元，同比增长 11.8%。这已经是叮咚连续第 10 个季度 GMV 同比增长，也是连续第 10 个季度实现 GAAP ( 美国通用会计准则 ) 盈利。今年 7 月进入旺季，GMV 创下历史新高，单日 GMV 不止一次突破 1 亿元。

首先，前几年，我们看到叮咚和它的竞争对手们都在疯狂圈地，恨不得一夜之间铺满全国。但结果呢？供应链拉得太长，管理半径过大，履约成本高企。经过多年的发展，叮咚逐渐寻找到了属于自己的逻辑，通过持续做深做透长三角市场，持续深化长三角的发展，利用深化产业布局的逻辑，使自身优势得到了持续的扩大。这些年叮咚在长三角的收益水平持续提高，市场发展持续深化，就是着重发展优势市场的结果。

其次，履约费用率的显著下降。前置仓模式最大的痛点是什么？是成本。不像超市有消费者自己充当免费劳动力，进店、拣货、搬运都是顾客自己干，前置仓是企业全包。以前每卖 100 块钱货，叮咚要花 36 块钱在履约上，这对于卖菜这种微利行业简直是灾难。但现在，这个数字降到了 22 元左右，甚至在二季度优化到了 18.6% 左右。为什么能降？除了刚才说的区域密度提升带来的物流效率优化，更核心的是单量的提升。前置仓的房租、水电、设备是固定的，单量越大，摊薄下来的固定成本就越低。通过关闭低效仓、加密高效仓，叮咚让每个仓的 " 喂饱 " 程度大幅提升，这是实现连续盈利的关键一招。

第三，很多人对叮咚的印象还停留在 " 买把青菜 "，但现在你打开 APP，会发现牛奶、面包、零食、甚至日用品的比例在大幅上升。这就是为什么叮咚要不遗余力地推自有品牌 " 叮咚 V5"。表面上看，自有品牌的毛利贡献暂时可能还没那么夸张，甚至有些品类还不如标品，但这笔账不能只算毛利。如果你只买一把青菜，我派个骑手送过去，配送费可能就把利润吃光了；但如果你顺便买了牛奶、面包、调料，骑手还是那一个，路还是那条路，但这一单的产出和价值却完全不同。这就是零售里的客单价逻辑，通过扩充 SKU 和做强自有品牌，叮咚在把消费者的购物袋装得更满。

第四，叮咚买菜试图通过自有品牌重塑消费者的购物习惯。这不仅仅是卖货，这是在争夺用户心智。为什么它要学沃尔玛的 " 沃集鲜 "？因为大家的野心都是要做消费者日常食品采购的首选。如果用户只是没菜了才想到叮咚，那它就是个应急平台；但如果用户发现牛奶喝完了、早餐没着落了，第一反应是打开叮咚，那性质就变了。自有品牌的高质价比，就是为了让消费者产生 " 只有在这里买才划算 " 或者 " 只有这里才有这个味道 " 的认知。这种粘性一旦形成，带来的不仅是客单价的提升，更是购买频次和复购率的质变。这才是叮咚买菜最想构建的护城河。