美甲行业，正在跑出一个全国连锁的新样本。

从重庆起步的梵莎美业，如今已经把超过 1500 家门店开进全国 20 余个省市。在一个长期分散、依赖技师手艺与私域的行业里，它成为了少数迈过千店门槛的连锁品牌之一。仅抖音一个渠道，其核销额就从 2024 年的 9600 万元增长至 2025 年的超 2 亿元。

更值得关注的是，如此惊人的增长，大多发生在短短三四年间。

把时间拨回 2022 年底，彼时，梵莎刚开始尝试抖音直播。尽管经验尚浅，但开播之后，流量和订单很快涌入门店。" 每天几乎所有的门店都是爆单的状态。"梵莎联合创始人金秋回忆，那也是团队第一次意识到，抖音直播可以 " 非常快速地颠覆以前对获取流量的认知 "。此后，梵莎开始组建专业团队，并进一步把经营重心转向抖音本地生活。

梵莎联合创始人 金秋

美甲本身并不是一门容易规模化的生意。

消费半径天然本地化，服务效果又高度依赖技师个人技术，一家门店在一个城市积累起来的客流、口碑和服务能力，很难原封不动地搬到另一个市场。规模越大，" 人 " 的变量也越难控制。" 硬件的东西没有那么困难，反而最难的真的就是服务。" 金秋坦言，" 人是最大的一个变数。"

另一个问题来自价格。

作为人力密集型服务，美甲门店本就需要在人工、租金、耗材和获客之间寻找平衡；当越来越多商家涌入线上寻找订单，降价又成为最直接的竞争手段。更低的价格可以更快换来客户，但利润空间受到挤压之后，行业也更容易陷入以低价换规模、再以压缩耗材和服务成本维持经营的循环。

在金秋看来，这种竞争没有终点。" 只需要给出一个更低的价格，就可以快速地获取更多流量。" 但如果一直沿着这条路竞争，" 它就是一个黑洞 "。

梵莎的选择，是不去争夺 " 最低价 "。

早期观察市场时，团队就发现，一端是数量庞大的本地小店，另一端则是从北京、上海等城市发源、客单价较高的高端品牌，而大量有美甲需求的消费者仍需要一个价格更容易接受、同时服务更稳定的选择。在之后的扩张中，这一判断逐渐被梵莎归纳为 " 质价比 " ——用金秋的话来说，即 " 有质量的性价比 "。价格不追求最低，但通过硬件、产品、技术以及售后服务的投入，让消费者在相近价格下获得更有保障的体验。

与此同时，总部也将过去散落在单店中的能力逐渐收拢。

线上，直播脚本、场景搭建、投流策略和数据复盘被集中到总部。金秋认为，直播如今已经是一项 " 高度专业化 " 的工作，由总部统一运营，才能组建更专业的团队，并依靠数据持续优化效率；对于门店而言，则可以把更多精力留给 " 接流 " 和服务。

于是，在超过 1500 家门店背后，一套更清晰的增长结构逐渐成形：抖音负责放大流量与品牌触达，总部集中线上经营能力，区域运营中心完成本地承接，门店则专注最终的服务履约。

这套模式也让梵莎成为一个颇具代表性的 " 抖音原生 " 美业连锁样本。对它而言，抖音带来的已经不只是某一个阶段的交易增量：从帮助门店获取客流，到让不同城市的消费者提前认识品牌，再到支撑总部统一经营能力，平台在梵莎从区域走向全国的过程中，逐渐承担起交易增长主阵地、全国扩张放大器和品牌心智建设场的角色。

而在跨过 1500 店之后，这个增长故事又来到新的阶段。

2026 年，梵莎将目标进一步推至 2000 家以上门店和全渠道 6 亿元营收，其中抖音渠道核销目标为 2.5 亿元。梵莎计划将更多增长建立在门店体系之上：让已经与品牌完成磨合的主理人继续开出第二家、第三家门店，从 " 抓新 " 转向 " 留存和裂变 "。

从流量经营到品牌经营，正在成为这个成长于抖音的美业连锁品牌的下一个命题。

团购、短视频、直播正在成为越来越多线下商家的必备经营工具。金秋也明显感受到这种变化：在本地生活发展的早期，" 只要你敢，只要你做 "，商家就有机会获得流量；但当越来越多品牌和门店涌入平台，竞争也随之进入新的阶段。" 今天你一直播，打开直播间可能是没有什么人的。" 从直播团队、场景搭建，到后台运营、数据复盘和精准投流，线上获客本身已经变成了一项越来越专业的能力。

也因此，一个更值得回答的问题是：为什么梵莎能够把这部分增量进一步转化，支撑起 1500 多家门店？答案并不只在线上。

事实上，在大规模向全国扩张之前，梵莎就已经开始搭建自己的 " 中台 "。这种布局背后的判断是，流量可以跨越城市，但服务最终仍然需要在本地完成。尤其对于美甲这样高度依赖人的行业而言，开出一家门店并不意味着复制完成。不同技师对于款式、技术流程乃至服务细节的执行，都可能最终反映在消费者体验上。

因此，在门店数量还不多时，梵莎便成立了商学院，把美甲、美睫等服务中的技术细节和操作流程不断拆解，再通过区域技术课堂、下店教学、线上作业、直播培训、考试和线下抽查等方式，持续向门店输出标准。随着全国版图扩大，这套能力又被分散到区域。如今，梵莎已经建立 19 个由总部直管的运营中心，覆盖从西南到华南、华东、华北及西北等市场，承担当地招商、运营和服务支持。

换句话说，如果抖音解决的是品牌如何更高效地找到消费者，那么区域运营中心和商学院解决的，则是消费者到店之后，如何在不同城市、不同门店获得相对稳定的体验。

这种 " 接住流量 " 的能力，也成为梵莎跳出低价竞争的重要基础。在金秋看来，互联网获客最简单的方式就是不断降价，但这样的竞争 " 永远没有终止 "，因此，梵莎并没有把 " 更便宜 " 作为武器，而是将自己的定位进一步归纳为 " 质价比 " —— " 有质量的性价比 "。

围绕这一定位，梵莎试图把原本较为模糊的服务体验，转化为消费者可以直接感知的品牌标准：所有门店标配的AI 智能美甲灯、一客一消毒、预约制服务、全国售后联保。服务价格不一定是本地最低，但梵莎希望让消费者在相近价格区间内获得更稳定、更有保障的体验。

这也是连锁化进一步走向品牌化的关键一步：消费者选择的不再只是附近的一家店或熟悉的一名技师，而开始因为一套相对统一的服务标准选择 " 梵莎 "。

与抖音 " 安心美 " 的合作，则让这种品质标准进一步延伸到了平台侧。

梵莎是抖音 " 安心美 " 的首批内测合作品牌。金秋认为，美甲行业长期缺乏统一的服务标准，而 " 安心美 " 的价值之一，正是为消费者建立一个更明确的筛选机制，让真正重视品质、卫生和服务细节的商家获得更多认可。对于梵莎而言，参与这一项目也是希望借助平台力量，将 " 品质美甲 " 的标准进一步推向消费者。

这也意味着，抖音与梵莎的合作已经不再停留在 " 平台提供流量、门店完成交易 " 的单一关系上。随着经营深入，平台的角色开始从交易增长主阵地和全国扩张放大器，进一步向服务标准化背书平台延伸；而梵莎要做的，则是用更稳定的履约和服务，把平台带来的流量转化为复购和品牌认知。

迈过 1500 家门店之后，梵莎给自己定下了新的目标：2026 年，全国门店数量进一步突破 2000 家，全渠道营收达到 6 亿元。

要如何实现这个目标？梵莎的答案，是既要吸引新的创业者进入，也要让已经跑通首店的主理人愿意继续开出第二家、第三家门店。

这也是梵莎在设计加盟机制时一直强调的一点。

金秋提到，品牌从一开始就希望 " 让门店本身的利润最大化 "。因此，梵莎采取" 不抽佣、不占股 "的合作方式，尽可能将经营利润留在门店端。

" 如果利润低，不论是老板还是员工，都没有信心去更多地扩大发展。" 在她看来，总部如果在利润分配上与加盟商形成对立，整个体系就很难形成长期扩张。

在这样的加盟制度下，梵莎单店净利率能做到同业领先的 23%，同时加盟商二店率已经达到 35%。

当门店拥有足够利润，主理人才有动力继续开出第二家、第三家店；而当员工看到更明确的成长和创业空间，又可能进一步成为新的门店经营者。金秋认为，这种设计最终希望实现的是总部、加盟商与员工三方都能从增长中获益，由此推动门店体系持续裂变。

某种程度上，这也是梵莎 2026 年增长思路最明显的变化：从不断扩大外部增量，转向提高已有体系内部的留存和裂变效率。

在消费者端，梵莎也在经历类似的转向。

" 以前更多是在抓流量，现在是从抓流量变成了抓留存。" 金秋说。早期在抖音上的重点，是通过直播、短视频和团购尽可能扩大曝光、促成下单；但当品牌开始从 1500 家门店继续向更大的全国网络迈进，只把消费者带进店里已经不再够用。

下一步，梵莎希望让一次交易进一步沉淀为品牌认知。

因此，其在抖音上的内容也开始发生变化：从过去更强调优惠和下单理由，转向更多讲述品牌文化、品牌故事和服务细节，并增加达人、明星等共创内容，希望让消费者从一次到店顾客，进一步变成 " 品牌的粉丝 "。

与之对应，抖音在梵莎经营体系中的角色也在继续变化。

2026 年，梵莎将抖音渠道核销目标定在 2.5 亿元。为此，品牌计划强化现有直播模式，以覆盖更多时段和不同人群；在内容端增加 UGC、达人及明星共创；在投放端进一步利用数据中台做更精准的定向运营；同时继续深度参与 " 安心美 " 等平台生态项目，争取更多品牌与品质层面的资源协同。

如果说过去几年，抖音首先帮助梵莎解决的是 " 如何获得更多流量、进入更多城市 "，那么在品牌跨过 1500 店之后，双方的合作正在进入另一个阶段：从流量经营走向品牌经营，从一次成交走向长期心智。

金秋表示：" 更长远来看，我们希望梵莎能够成为一个‘新美业品牌’，带着行业往一个更新、更好的方向走。未来三到五年，我们希望大家在想到更健康、更有保障的美甲时，第一时间想到梵莎。"