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苏商银行特约研究员付一夫指出，当前私人银行业务最核心的变化，在于竞争逻辑从 " 跑马圈地 " 转向 " 精耕细作 "。
本文首发于 21 金融圈 未经授权 不得转载
作者 | 余诗棋
编辑 | 杨希 张俨
排版 | 洪显蔚
私人银行赛道持续向地市下沉。
记者注意到，2025 年 9 月新设合并成立的咸阳农商行，开业未满一年便揭牌私人银行部，成为陕西首家设立私行部的农商行。
一线网点反馈，该行的私行体验门槛设定为 500 万元投资资产，业务尚处于筹备阶段。对于农商行而言，一边是 38 万亿元规模的高端财富市场诱惑，一边是人才、产品、内部协同的现实桎梏。
" 诞生 " 未满一年，咸阳农商行成立私人银行部
咸阳农商行的诞生，本身就是一场 " 破旧立新 "。
2025 年 9 月，国家金融监督管理总局咸阳监管分局批复同意陕西咸阳农村商业银行开业。该行由咸阳秦都农商银行与咸阳渭城农商银行以新设合并方式组建，注册资本 17.05 亿元，下辖 51 个分支机构，成为继榆林、汉中之后陕西省第三家地市级农商银行。
2026 年 7 月，咸阳农商行私人银行部揭牌成立。按照官方表述，该部门聚焦高净值个人、优质企业家及高端家庭客户，构建 " 财富管理、资产配置、专属产品、财税咨询、增值礼遇、乐享服务 " 六位一体的综合服务体系，致力于打造 " 个人—家庭—企业 " 一体化金融服务模式。
从监管批复开业到私行部挂牌，跨度不足一年时间。对于一家刚刚完成合并重组、尚在消化整合期的地市级农商行而言，其传递出的信号值得玩味。
整体来看，我国商业银行布局高端财富管理私行赛道的现象较为普遍。工商银行早在 2008 年便获批国内首张私人银行专营机构牌照，农业银行、交通银行、兴业银行随后跟进。但截至目前，全国持有私行专营牌照的银行仅有 4 家。
多数银行的私行业务，或设独立部门，或整合进财富管理部门，以 " 财私一体化 " 模式运营。以交通银行为例，2025 年 12 月在总行层面整合成立了 " 财富管理部 "，旨在进一步强化对高净值客群的综合服务能力。
一边是 " 新玩家 " 入场，一边是 " 老牌玩家 " 调整架构。咸阳农商行显然不在 " 持牌 " 行列，它的私行部，更像是一次组织架构上的 " 向上延伸 "，在原有零售金融服务体系之上，为高净值客户开辟一个专属服务通道，完善银行经营体系。
这一动作既是对高端客群的主动布局，也是合并后经营体系升级的一次试水。但通道开辟之后，能跑多远？
角逐 38 万亿元赛道，农商行私行业务存三大短板
经过多年扩张，近年来国内私人银行管理规模明显攀升。据中国银行业协会数据，国内私人银行资产管理规模从 2018 年末的 12 万亿元增长至 2025 年末的 38 万亿元，七年复合增速接近 18%。
私行业务蕴含的潜力，也吸引了银行竞逐，农商行阵营已有不少 " 先行者 "。
吉林九台农商银行早在 2013 年便成立私人银行部，是农商行体系内的探路者；顺德农商银行搭建 "1+N" 服务模式，即 "1 位理财顾问 +N 位各领域专家 "；常熟银行坚持 " 亲民私行 " 差异化路线，截至 2025 年末私行客户总资产达 286.75 亿元，私行客户数达 4519 人，两者同比增长均超 18%。
但整体看，真正设立独立私行部的农商行仍是少数，多数机构依旧停留在贵宾理财阶段。
谈及农商行布局私行业务的动因，中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏认为有三方面：一是县域及本土高净值群体持续扩容，本地企业主财富沉淀，市场需求缺口突出；二是行业净息差持续收窄，传统利差盈利承压，轻资本、高中收的私行业务成为培育新利润增长点的重要突破口；三是为了守住本土优质客户、缓解客户外流压力。
苏商银行特约研究员付一夫则指出，当前私人银行业务最核心的变化，在于竞争逻辑从 " 跑马圈地 " 转向 " 精耕细作 "。
" 过去，银行靠渠道和产品吸引客户，比拼的是开户数量和销售规模。但如今市场趋于饱和，粗放增长模式难以为继。行业重心正转向深度挖掘存量客户价值，通过提升专业服务能力来增强客户黏性。这意味着私人银行不再是简单的‘卖产品’，而必须向‘提供综合解决方案’转型，涵盖财富传承、税务规划、企业治理等复杂需求。" 付一夫表示。
与这些 " 有数据、有团队、有业务 " 的同行相比，咸阳农商行的私行部目前仍在起步阶段。记者以潜在客户身份咨询该行咸阳市某支行网点，工作人员表示：" 投资资产达到 500 万元即可体验私行服务，但目前私行部刚设立，相关业务还在准备阶段，暂时还没有正式开展。"
门槛已经划定、部门已经揭牌，但业务尚在筹备，这一现象也折射出行业现实。某股份行私人银行客户经理对记者表示，私行不是装修一间贵宾室、举办几场客户沙龙就能做好的。真正的私行服务，要求懂资产配置、熟悉家族信托，还要具备税务、法律方面的综合知识储备。
付一夫认为，农商行布局私人银行赛道或面临三大短板。
其一，受限于牌照和规模，农商行难以自主开发足够丰富的私行产品线，大多只能代销外部产品，货架的完整度、定制化程度远不及全国性银行，难以满足高净值客户的多元化配置需求。
其二，私行业务需要同时精通财富管理、税务筹划、法律咨询、家族信托等跨领域知识的复合型团队，而这类人才高度集中于头部机构，农商行在薪酬体系和发展平台上均缺乏吸引力。
其三，高净值客户天然倾向于选择声誉卓著、资源丰富的大型机构，农商行的本土认知度高，但高端品牌形象尚未建立，这在获取顶级客户信任时构成隐性障碍。
这种 " 人 " 与 " 事 " 的错位，在私行业务起步阶段尤为突出。500 万元的门槛已经立在那里，但是否有足够的配套能力来接住，是摆在咸阳农商行面前的第一道考题。
农商行设置私行非普适性浪潮
咸阳农商行的私行布局，无法脱离一个更大的行业背景——中小银行加速合并重组。
2024 年以来，全国多地推进农信机构改革。部分农村中小金融机构获批解散，由新设地市级农商银行承继；多个地区加速推进省联社改制或市级农商行组建。本轮合并背后的逻辑很清晰：把小银行做大，增强资本实力和抗风险能力，才有能力更好地服务实体经济。
但 " 做大 " 与 " 做精 " 之间，该如何两全？私人银行业务恰恰是一门 " 求精不求大 " 的生意。它需要精细化的客户分层、专业化的投顾团队、定制化的产品货架、私密化的服务体验。这些都不是机构合并后就能自动生成的。
业内观点认为，农商行私行业务大概率不会成为行业趋势。
" 开展私行业务大概率不会成为农商行的共同选择，而更可能呈现头部集中、分层推进格局。" 娄飞鹏指出，中小银行合并重组有助于整合资源、增强资本实力，为头部农商行开展私行业务创造条件，但全面铺开概率很低。
付一夫的判断更为直接：这并非一个 " 是或否 " 的简单问题，关键在于区分 " 能够做 " 和 " 应该做 "。私行业务需要足够的客户规模和资产体量来支撑运营成本，这意味着只有民营经济发达、高净值人群密集区域的头部农商行才具备启动条件。农商行私行业务更可能呈现 " 头部突围、区域跟进、多数量力而行 " 的分层格局，而非全行业共同追逐的普适性浪潮。
从这个角度看，咸阳农商行的私行部挂牌，或许可以视为地市级农商行在合并后的一次能力宣示。它想证明，自己不仅有服务 " 三农 " 和小微的根基，也有触碰高端财富管理的野心。
但野心需要实力托底。在私人银行这条赛道上，若要站稳脚跟，农商行必须打出差异化牌。
付一夫描绘了一幅 " 金字塔 " 竞争图景：国有大行凭借品牌信誉、集团综合金融资源和庞大的客户基础，稳居金字塔顶端；股份制银行是竞争最激烈的中坚力量，机制灵活、科技投入大、品牌打法激进；城商行依托区域深耕优势，在特定经济发达地区形成局部竞争力；农商行则需要走差异化路线，立足本土资源，聚焦服务区域内的民营企业主与高净值家庭，以地缘信任和一体化服务为护城河，在全国性银行覆盖不到的 " 缝隙 " 中建立不可替代的价值。
娄飞鹏进一步补充，农商行在布局私人银行业务方面的优势在于，长期扎根地方，熟悉本地民营企业家、个体工商户的经营情况，可联动对公业务，打通企业经营与家庭财富管理需求，走 " 家企联动 " 的差异化道路，无需复刻大行 " 大而全 " 的模式。未来私行业务将呈现不同类型银行互补而非同质化竞争的格局，竞争聚焦客户需求洞察、生态资源整合与科技应用能力。
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