文 / 王亚琪

编辑 / 吴羚玮

2019 年成立的美洋，已经成了淘宝女装里一个很难忽略的玩家。

2025 年，其全年 GMV 已经超过 60 亿元，线下 55 家门店，成为门店数量最多的线上女装品牌之一。

今年，美洋荣膺 IFASHION 黑标商家，这是从淘宝百万商家中精选而出的中国高端原创品牌，全国仅有 17 家。

但比做到多大规模更有意思的是，这家从淘宝起家的女装公司，正在做一件看起来和早期 " 纯线上生意 " 越来越远的事情：

自己经营多个内容平台，培养第二梯队账号；往供应链上游走；迅速铺开线下店。

一个原本依赖平台完成生意的淘宝商家，变成一个试图自己掌握消费者、商品和供应链的品牌。

我们采访了美洋团队，试图从一家头部淘宝女装商家的经营变化里，看看新一代淘品牌到底正在发生什么变化。

美洋面对的问题，其实并不只属于美洋。上一代淘品牌吃到的是淘宝作为单一大流量平台的红利。韩都衣舍、茵曼等品牌，都是在这一阶段从淘宝成长起来的。但今天，淘宝依然是重要的生意入口，只是品牌经营消费者的场景变多了。问题不只是 " 怎么把淘宝店做大 "，而是 " 怎么把一个淘宝生意，做成一个更完整的品牌生意 "。

从红人店到一个品牌，

消费者和商品之间的距离缩短了

2019 年，创始人美洋成立自己的同名品牌时，小红书、抖音等内容平台已经成为新的消费入口。

所以美洋没有经历一个完整的 " 先做淘宝、再向其他平台扩张 " 的过程。从一开始，它就需要同时面对不同平台上的消费者。

一条内容带来的不只是流量，也可能是一批新的需求；消费者在评论区问什么、为什么犹豫、什么样的版型更受欢迎，都可能影响下一轮开发。

这和十年前淘宝品牌的小单快反有相似之处，但今天的需求信号已经不只来自淘宝成交。需求市场更加分散，美洋的问题变成了"怎么更早发现需求，再把它变成商品"。

因此，美洋很少用 " 风格 " 定义自己，也绝不代表先锋审美，反而更愿意跟在消费者旁边，解决显瘦、舒适、好搭、适合日常场景穿着这些具体问题。

阔腿裤就是一个例子。美洋的核心消费者大约在 30 岁至 45 岁之间：她可能有家庭和工作，身材并不纤细，也没有太多时间研究穿搭。她们喜欢阔腿裤的松弛感，又担心宽大的裤型把人压住。美洋要做的不是复刻一个最夸张的流行廓形，而是通过剪裁和工艺，让普通身材也能穿出类似的感觉。

美洋的线上货盘长期有四五千个款，风格、品类和价格跨度都很大。稳定的并不是一套单一视觉，而是版型、价格带和使用场景。消费者可以在这里尝试不同风格；基础款则始终是货盘的根基。

但 " 贴近需求 " 并不等于在评论区听到什么就立刻生产什么。美洋目前有约 20 名设计师，开发通常至少提前半年。判断某个趋势可能成立时，团队不会只拿一两个款试水，而是会先准备十几个、二十个款，再等消费者 " 用人民币投票 "。

如果第二季度原本计划上 44 款半身裙，而前五款数据都不好，后续计划可能迅速缩到 20 款，把资源让给卖得更好的品类。

供应链也因此发生变化。美洋开始往上游走，用自有工厂控制关键环节。

但供应链壁垒不是品牌短期建一座工厂就能复制的。西装需要长期积累的版型和工艺，冲锋衣涉及压胶设备、专门技术，某些工厂还有稳定的老师傅团队和专利。这些对于专业门槛高的品类，美洋仍会借助外部工厂。而自有工厂则负责稳定交货。

过去淘宝品牌更多是在 " 找供应链 "，现在一些成长起来的商家开始"经营供应链"。这背后其实是同一个变化：商品越来越不能只由供应商完成，品牌需要自己掌握更多商品定义权。

内容端也在发生类似变化。

美洋早期的个人 IP 帮助品牌获得流量，但随着规模扩大，公司开始培养第二梯队账号，降低对个人的依赖。目前个人直播贡献占比只有个位数。

但创始人并没有退出商品中心。她仍把六到七成时间放在研发上，负责审核设计师提交的作品；早上直播结束后，下午继续泡在板房。一件衣服可能反复调整，最后仍然被放弃。美洋所做的并不是 " 去主理人化 "，而是把主理人的能力从成交表演转向商品判断：降低公司对她时间的依赖，同时保留她对用户和产品的把关。

从个人IP到账号矩阵，从自建工厂到控制关键供应链，从批量生产货品到根据销售调整开发，本质上都是在把过去依赖外部完成的环节逐渐收回来。

线下店，是美洋补上的另一个环节

2024 年，美洋在上海开出了第一家线下店。到 2025 年，门店数量已经扩展到 55 家。

美洋并不是唯一一个从淘宝走向线下的品牌，据赢商大数据不完全统计，2025 年上半年，全国 16 个核心城市有超 2200 家首店开业，在拓展首店数前十的女装品牌中，电商品牌占据了7个席位。同期，被称为 " 淘系四大家族 " 的 CHIC JOC、UNICA、MARIUS、KEIGAN 也先后开出了自己的线下店。

不过，不同品牌对线下的期待并不一样。这几年，线上女装进入线下大致出现了几种不同路径。

一些更强调设计感和高端定位的线上品牌，进入线下时会优先选择南京德基、静安嘉里中心、杭州万象城、上海港汇恒隆等核心商业体，甚至选择包下一栋楼。CHIC JOC、UNICA、MARIUS 就是典型代表。它们几乎不约而同把首店开进南京德基，KEIGAN 则选择了上海南京西路的百年洋房。

对这类品牌来说，门店本身就是品牌资产的一部分：商场的位置、周边的品牌、门店的空间，都在帮助品牌重新定义自己。进驻德基，甚至意味着和爱马仕、LV 等奢侈品牌成为邻居，某种程度上也是在告诉消费者——这个曾经从淘宝长出来的品牌，现在已经配得上这样的商业位置。

另一类品牌的思路则更接近 " 扩大消费覆盖 "：不一定追求最高端的商业体，而是进入目标消费者日常会去的购物中心，通过更高的门店密度，把线上客群转化成线下消费者。

美洋更接近后者，但又没有简单复制传统连锁女装的打法。

从品牌定位看，美洋并不试图把自己包装成一个非常先锋、非常高端的设计师品牌。它的商品覆盖更广，价格也相对亲民，因此门店选址并不需要首先承担 " 把品牌调性拉到最高 " 的任务。

在美洋看来，线下有一个更现实的价值：有些需求根本等不到线上交易完成。比如消费者第二天就要去新疆旅游，现在需要一整套能马上穿走的衣服。她需要的是试穿、搭配，然后直接把衣服带走。

因此，美洋认为，线下店真正比拼的不是价格，而是导购的搭配能力和销售能力。

美洋没有为线下另做一套货。问题是，线上四五千个款，任何一家门店都不可能全部陈列。公司曾试着给一家约 400 平方米的大店倾斜更多货品，十几个店员仍然接不完线上持续上新的商品。最后，每家店必须从大货盘里自行选择，先服务好自己的 20 到 50 名核心顾客。

店长会根据这家店经营一段时间以后积累下来的用户画像和经验来选货。成都的几家店，甚至会出现一家更潮、更时髦，另一家则更日常、更休闲的区别。

地域和气候也会直接影响货盘。贵州店一年四季可能都以长袖为主，甚至不进短裤、短袖。

对美洋来说，线下店不只是一个销售终端。它既承担试穿、搭配和即时购买，也成为接触消费者、积累用户反馈的方式。

线上面对的是一个更大的市场，需要用丰富的货盘承接不同消费者；线下则把范围缩小到一个城市、一家店，再缩小到20 — 50个核心消费者。目前美洋的整体线下业务处于盈利状态。

" 新淘牌 " 正在从一个平台标签，

变成一条成长路径

把美洋放回淘宝服饰的发展脉络里看，它身上的变化，其实对应着淘宝品牌生态正在发生的一次变化。

上一代淘品牌更多是在平台红利中成长起来的。消费者集中在淘宝，商家围绕流量做商品，再用供应链把生意接住。到了今天，淘宝依然是品牌增长的重要阵地，但品牌经营的内容已经比过去丰富得多。

新品、会员、用户增长，本身已经成为平台帮助品牌做生意的重要组成部分。

平台还在不断制造新的品牌增长机会，但对商家来说，问题也随之发生了变化。

以前是怎么把平台上的流量变成销售，现在则是怎么把平台上的销售进一步变成自己的经营能力。

美洋没有放弃淘宝，也没有把增长简单理解成 " 换一个平台 "，目前淘宝和抖音合计接近九成以上生意。相反，它一边继续在淘宝等平台获取消费者，一边把内容、商品、供应链和线下门店逐渐连接起来。

这也是美洋和江南布衣、波司登、安踏、海澜之家这些头部服饰企业之间有意思的地方。

江南布衣长期经营的是审美和会员资产；波司登围绕羽绒服建立品类专业性；安踏通过多品牌扩大消费边界；海澜之家则依靠规模、渠道和供应链效率覆盖大众市场。它们都在围绕一种相对稳定的商业逻辑建立增长：有的靠品牌审美，有的靠品类专业性，有的靠多品牌和组织能力，有的靠规模和供应链效率。

美洋这一批从淘宝成长起来的品牌，起点则距离消费者更近。它们可以从内容中发现需求，从销售数据里调整商品，再通过供应链快速响应，最后通过不同渠道继续触达消费者。

从这个意义上说，" 新一代淘品牌 " 正在从一种商业模式，变成一条成长路径。它描述品牌从哪里出发，却不再规定品牌最后长成什么样。淘品牌的下一站，不是离开淘宝；而是在淘宝之外，长出那些平台无法替品牌完成的部分。

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