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01■

餐饮行业的精益时期

餐饮行业的超级好日子已经远去，大概率也不会回来了。

曾几何时，行业年营业增长率两位数、毛利率 75%、利润率 30%、回本期不到一年……这些漂亮的数据，可能永远属于历史。

餐饮行业已经进入存量博弈的低增长常态，随之而来的是行业连锁率逐渐提高和精益化管理的普及，可以说，这两者互为表里，也互为因果。

餐饮行业正在不可逆转地进入 " 精益管理 " 时期，这并非一个将来时，而是一个 " 正在进行 " 的现在时。

更准确地说，行业正在从 " 野蛮生长 " 的增量时代，彻底转向 " 精耕细作 " 的存量时代。这个转变不是由某个专家或理论推动的，而是由四股无法抗拒的力量共同逼迫出来的：

1. 红利见顶，粗放式增长的 " 门票 " 失效了，过去餐饮业赚钱靠的是 " 三驾马车 "：人口红利、流量红利、信息差红利，现在这三驾马车都慢下来了。

2. 成本 " 三座大山 " 持续施压，倒逼管理精细化，人力、房租、食材，每年都在以肉眼可见的速度升高。

3. 消费者从 " 吃饱 " 到 " 吃好 "，对确定性要求极高，现在的消费者，追求的是 " 确定的获得感 " ——口味要稳定、出餐要快、环境要干净甚至要有颜值、价格要透明。

4. 数字化 " 基础设施 " 的成熟，让精益有了 " 加速器 "，精益管理最早在丰田汽车推行时，靠的是看板和人眼观察，推进速度慢且极依赖人的素质。

技术门槛的降低，使得中小型餐饮连锁也能像麦当劳一样做精益，这为全行业普及扫清了最大的障碍。

在这种环境下，精益管理倡导的 " 消除浪费、持续改进 " 等管理理念和方法论，就成了企业的 " 内功 "。

它不是简单地砍成本，而是通过优化流程（比如后厨 KDS 系统减少传菜错误）、精准预测（数据中台指导采购），让每一分投入都产生最大价值，这决定了企业能 " 活下来 "。

所以，精益管理对餐饮业不是 " 要不要做 " 的选择题，而是 " 如何活下来并活得久、活得好 " 的必修课。

事实上，近些年也有不少知名餐饮品牌企业导入了精益管理，当然，这些实践通常不是单纯的精益项目，甚至不是典型的精益项目，而是融合在企业的流程优化、数字化升级、标准化系统建设和日常运营改进中，结合了餐饮行业特征，例如：

1. 喜茶：快速发展时期的人才发展体系建设，关注 " 人的 JIT" 和精益人效 2. 西贝：构建 " 数据中台 + 数据分析应用 " 体系，推动精细化管理和科学决策 3. 云海肴：精益日常管理体系、标准化体系建设 4. 乡村基 / 大米先生：精益人效管理、标准化体系构建 5. 姐弟俩：精益供应链改进、日常管理体系优化 6. 阳阳中国饭：引入 " 业财一体化系统 "，实现从 " 经验驱动 " 到 " 数据驱动 " 的转型，年降本增效显著 7. 吉野家：门店订货与供应链数字化，提升运转效率，解决手工订单效率低、易出错问题

老乡鸡，在 2013 年聘请管理顾问，对餐厅营运进行 " 全面体检 "，梳理出数百个优化机会，并重点优化了近 100 个营运节点，这些节点，大到产能规划、时段生产计划、补齐式订货、第二保质期引进、营销金字塔引进、营销督导制度建设、MDP 系统、训练员系统等等，小到库房可视化管理、员工仪容仪表的标准化检测、特殊顾客接待、服务黄金时刻等等。

通过这次营运训练的优化与系统建设，老乡鸡的营运实现了脱胎换骨的升级，拿到行业头部品牌的入场券。

当然，麦当劳、星巴克等国际连锁品牌，也事实上导入了精益管理体系。

精益管理，让餐饮企业实现更稳定的 QSC、更有保障的安全与食品安全、更合理更可控的毛利率和利润率、更标准的连锁复制流程等，从而让企业先立于不败之地。

02■

餐饮精益的根源与特征

餐饮企业引进精益管理，不是机械地引用工厂的 " 看板 "、" 画线 "、" 定置 "，甚至 5S 等工具，而是应该牢记精益初心：以最小的资源投入，创造出最大的顾客价值，并在这个过程中，让人和企业一起持续进化。

从这个层面上来看，这餐饮精益和工厂精益完全相通（都致力于提高效率与效益、创造价值），但毕竟制造与餐饮的应用场景和侧重点有不同，包括：

1、工作对象不同，制造业精益的对象是 " 物 "（产品），餐饮精益的对象是 " 人 + 体验 "； 2、库存的形态不同，制造业精益：库存是 " 死 " 的，餐饮业精益的库存是 " 活 " 的，蔬菜、鲜肉、海鲜保质期极短的； 3、精益改进的主体不同，制造业精益改进依靠 " 工程师 + 班组长 "， 餐饮业精益改进必须依靠 " 每一位一线员工 "，这是由服务业 " 即时生产、即时消费 " 的根本特性决定的。

而制造业精益与餐饮业精益最根本的区别是价值的定义不同，制造业精益的价值是 " 功能性 "（即产品功能）的，餐饮业精益的价值是"感受性"的。

顾客来吃饭，价值远不止 " 填饱肚子 "，还包括：环境氛围、服务态度、出餐速度、甚至发朋友圈的颜值。

这些 " 软价值 " 很难用硬指标来量化，更关键的是，"感受性"是一个综合指标，决定餐饮精益不能像制造精益那样做 " 线性优化 "，而是必须做 " 系统优化 "，同时考虑几条线索。

例如，制造业可以通过压缩工序来降本，但餐饮业如果为了效率而压缩了服务温度或摆盘美感，却会摧毁价值。

所以餐饮精益的实践很难像制造精益那样，先优化某一个或几个 " 点 " 或某条 " 线 "（流程），而是应该优化一个 " 系统 " 甚至整个 " 生态 "。

就跟安装一张桌子，不能先装好一条腿再去装第二条腿，而是四条腿交叉安装，最后成型。当然，这对实施精益管理的领导者或顾问来说压力更大，需要他们掌握动态的平衡，后文我们详细讨论如何优化 " 系统 "。

虽然有诸多不同，但精益管理的 5S 管理、看板（可视化）管理、价值流程图（价值链）、过程控制、持续改进等基本方法论对餐饮精益还是一样有效的。

03■

餐饮精益如何实施

前文述及，餐饮企业的精益，是一种以 " 系统 " 为基础与工作对象的精益，本文结合老乡鸡、乐堡士、灶座铁锅炖等企业的精益实践，具体将餐饮精益分为以下几步：

1、识别企业价值链

餐饮企业都应该有自己的价值定位，例如麦当劳的定位是实惠，星巴克的定位是 " 第三空间 "，喜家德的价值定位是 " 放心、美味 "，老乡鸡的价值定位是 " 健康、丰富、干净、亲切 " ……

一个美好而独到的价值定位固然重要，但是，实现价值的流程（价值链）更加重要。

企业需要把价值流程画出来，只有把整个流程 " 可视化 "，你才能看清企业应该做什么，哪些是应该加强的（形成核心竞争力），哪些是可以弱化的（非核心业务），哪些是可以外包的。

此图为直营时期的老乡鸡企业总的价值链示意图。

2、梳理企业（全部或部分）流程系统

在上述价值链流程基础上，继续梳理细化。餐饮连锁企业的价值流程有三条：

一条是产品线，一条是门店线，一条是资本线（如下图）。一般来说，精益管理主要是跟前两条线有关。

上图是一个企业全部的运营系统，经过初步评估，可以评估出重点优化的方向。

一般来说，首次做精益管理的企业，应该选择门店作为精益管理的突破口。

那么，接下来就需要梳理门店的系统，以下以灶座铁锅炖为例，梳理门店营运的框架，分为 17 个分支系统，并对每个系统进行穷举细分，梳理出最小颗粒度。

3、识别流程节点的结果绩效与过程绩效

对每个系统所要达成的绩效进行界定，绩效可以分为两种，一种是结果绩效，一种是过程绩效。结果绩效，可以理解为系统（或流程）最终要达成的绩效，而过程绩效，则是达成结果绩效的关键节点所需要达成的绩效或状态。

例如，生产系统的一个重要绩效是出品质量合格率，而要达成这个绩效，则需要产品设计、员工技能、设备、原材料等相关过程绩效达标。

4、评估绩效与系统，判断待改进项

界定绩效后，则需要对绩效进行评估，即绩效是否达标，同时评估对应系统（流程），尤其是绩效不理想的系统，评估流程的输入条件是否合格，操作过程是否合理，结果呈递方式是否合格等。

经过评估，每个营运节点可能会呈现四个状态：优秀的（包括合格的）、不合格的、缺失的（未开展职能）以及不确定的，我们需要分别对待：

把发现的不合格项全部记录下来，不分大小，业可以把改进的初步构想写下来，有时候，现场的灵感是非常宝贵的：

以上是某公司餐厅精益管理时梳理的生产系统部分不合格项。这些不合格项大部分都可以立即改进，部分需要进行论证。

5、为改进项排序，确定改进批次

如上图，按照每一项的必要性、可行性、可复制性（一个店的方案能不能在其他门店引用），为每一项计分，积分超过 25 分为优先改进项目。

6、针对改进项进行分析、改进、试验

针对需要改进的项目画出价值流图，例如顾客对服务的满意度没有达到预期，那么，用一张图把从 " 顾客进店 " 到 " 顾客离店 " 的全过程画出来，标出每一个节点。

标注增值节点（比如炒菜）和非增值节点（比如等待、搬运、找东西）。

评估在每个节点的安全、速度、主动性、服务员状态等标准，会发现很多不如意的环节，这些就是改进目标。

针对不合格问题，连问五个为什么，分析深层原因，针对原因进行改进，改进的方向包括：流程、工艺、标准、器具设备等，并进行试验、论证，论证其技术可行、财务可行（投入产出）、效果预测、风险控制等。

上图为餐具方面的优化改进。

7、将改进成果固化为 SOP

将优化结果汇总，汇编成企业唯一的 SOP 手册，每次改进，度需要注意版本的更新。

8、开展全员训练

将 SOP 用训练四步骤的方法训练给对应员工，注意 " 对应 "，需要这个员工从事该工作站的工作，方可训练，不需要提前很长时间，更不能先上岗后培训。

9、持续改进——循环往复，永无止境

进行督导检查与持续改进，实现营运标准 - 训练 - 检查 - 改进的正向循环，这是精益逻辑的 " 灵魂 "，也是最难复制的部分。它不是一个终点，而是一个永不停止的循环。

当新的营运标准已经流动起来，企业需要建立一种机制，让所有员工（从店长到洗碗工）都有意识、有能力去发现新的问题，并提出改进方案。

当然，" 检查 " 本身也是一个系统，首先是检查的 " 项目 " 设计，既要注意全面性，又要注意重点。过程绩效、营运节点的作业标准等都需要穷举到位，然后将检查项目分为否决项、红线项、扣分项、一般项等级别。

其次，企业应该建立三级检查，一是公司级，包括督导检查、神秘顾客检查、远程巡检、智能巡检、专项稽核等，二是门店检查，主要是值班检查，三是员工岗位检查，尤其是每日开业打烊的检查。

上图为 " 检查项 " 设计规划（部分）。

10、建立 " 持续改进 " 的机制，培育精益文化

精益管理的终极目标不是导入一套工具，也不是 " 造出完美的系统 "，而是 " 造就能发现并解决问题的人 "。

系统和流程总会过时，只有人的改进能力才是企业的核心竞争力。精益管理不是一次性工程，需要让它变成日常的一部分，形成一场关乎认知和文化的深层变革。这方面，企业可以做的具体事情很多，包括但远不限于：

· 每日打烊会：花 10 分钟，看三组数据——食材损耗量、退菜率、超时订单数。问三个问题：" 今天哪里浪费最多？"" 原因是什么？"" 明天怎么试着改进一下？" · 员工提案制：设立 " 改进奖 "，哪怕是建议 " 把醋壶从左边挪到右边能降低掉下来的风险 "，被采纳就当场奖励（现金、礼品或积分）。让一线员工成为改进的 " 神经末梢 "，而不是 " 螺丝钉 "。

04■

餐饮企业精益管理如何避坑

坑一：把 " 上系统 " 当成 " 做精益 "

花一笔巨款买了 KDS、库存系统或督导检视系统，结果流程没变、员工素质没提升，只是把纸质记录变成了电子记录，浪费还在原地，效率原地踏步。

东北有个餐饮连锁企业，有大约 300 个门店（加盟为主），采购了一套督导管理软件，结果几个月下来，企业对检查项目的设置没有经过系统梳理，而是很随意地罗列了十多项；

门店根本不自检；督导人员用系统检查也是走过场，每次检查都是满分；

更要命的是，根本没人管督导的工作，区域经理 3 月不登陆软件系统。这种情况下，精益管理无从谈起。

正确的做法是先 " 精益化 "，再 " 数字化 "，不要期望软件系统能解决流程与作业本身的问题，否则，再好的系统也只会加速 " 错误的流程 "。

坑二：精益就是 " 砍成本 "

很多人以为精益就是 " 更快更省 "，但这在餐饮业行不通，因为餐饮的本质是 " 体验 "， 餐饮业的精益，不能影响顾客体验。

精益管理通过标准化、数字化等手段，确保出品稳定、服务流畅、效率更高、浪费最小，这一切的根本目的，都是为了在有限的投入下让顾客感受到更高的 " 价值 "，即更加良好的用餐体验。

例如，喜茶通过精益人效管理，让员工有更多精力去创造有温度的服务；西贝用数据洞察顾客喜好，提供更精准的产品推荐。

所以，真正的精益，是 " 高效运营 - 良好体验 - 持续复购 " 的良性循环。

如果为了降本而偷工减料、减少服务，那就走偏了，会陷入 " 劣质低价 " 的死亡螺旋。或者为了省人力，强行压缩编制（即普遍流行的 " 三个人干五个人的活 "），导致服务响应变慢、菜品品质波动、卫生水平下降、员工状态差，顾客流失的损失远大于省下的工资。

坑三：老板一个人 " 唱独角戏 "

老板出去学了精益课回来，热血沸腾地推行，但店长觉得是找麻烦，员工觉得是增负担，最后不了了之，甚至一地鸡毛。

精益管理的核心是 " 造物先育人 "，它依赖的是每一位员工的主动参与和持续改进，更依赖企业健康的文化。短期主义、命令式管理是精益的大敌。

正确做法是先培训团队，尤其是店长，让他们成为精益的 " 内部教练 "；让员工参与改进，而不是被动执行，让精益实现从 " 老板驱动 " 到 " 全员共识 "，让老板从 " 发号施令者 " 转变为 " 支持者和教练 "，在企业内建立一种长期坚持的管理哲学。

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作者 | 小贝

出品 | 餐饮 O2O