文：向善财经

最近，珀莱雅交出了上半年的成绩单。

财报显示，珀莱雅上半年营收 53.75 亿元，同比增 0.24%。

尽管营收增速不大，但是归母净利润11.68 亿元，同比暴增 46.26%。

放在同行业里，即使面对上海家化 +43.35%，贝泰妮 +18.30%，这个利润增幅也堪称炸裂，为行业市场最高。

美中不足的是，真正反映主业盈利能力的扣非净利润，也只有 6.64 亿元，同比下滑 13.8%。

而且根据理杏仁的数据统计，珀莱雅的扣非净利润增速，已经连续五个季度出现同比下滑。

这个时间周期，恰好与刚接班的 " 企二代 " 侯亚孟的履职周期高度重合。

对此，市场不免有几分惋惜的情绪。

一方面，经历过良好教育的 " 企二代 " 们势头正猛，诸如香飘飘的奶茶姐姐，海澜之家的周立宸，接棒后都交出了不错的答卷，市场对同是二代接班的珀莱雅多了几分期待。

另一方面，这已经是 " 企二代 " 侯亚孟接班舅舅方玉友总经理职位的第二年，有舅舅珠玉在前，大家自然又把期待拔高了几分。

当然需要说明的是，简单粗暴地把业绩波动归咎于某一个人的决策是极其不客观的行为。行业大环境的变化、消费趋势的转向，都是企业必须面对的外部变量。

但同样不可否认的是，作为企业的核心掌舵人，战略方向的选择、资源分配的优先级、团队管理的效率，最终都可能会投射到经营数据上。

那让我们一起跟着财报的指引，看看这份让市场略显焦虑的成绩单，究竟成色几何。

// 珀莱雅卸妆：海外向右，国内向左

从侯亚孟这两年的公开表态，以及一系列动作来看，这个百亿巨头目前最核心的工作，是打造海外的第二增长曲线。

从结果上，确实取得了阶段性的成果，半年报显示，OR（Off&Relax）是出海的排头兵，上半年 OR 整体收入 4.77 亿元、同比增长 70.81%；收购来的花知晓本身主打少女心彩妆，在美国和香港都设有主体，也给海外业务燃起了火苗 .......

但问题是，这些小火苗燃起来的同时，主品牌业务出现了萎缩的情况。

上半年主品牌收入 36.92 亿元，同比下滑 7.19%，占比降至 68.79%；且这是继 2025 年上半年下滑 0.08% 之后的连续第二年下滑（2023、2024 年上半年还分别增长 36.36%、19.55%）。

同时，公司整体销售费用 28.56 亿元、同比增长 7.40%，销售费用率升至 53.13%（上年同期 49.59%），主要系形象宣传推广费增加 1.75 亿元。

这就不由得让人疑问，珀莱雅在战略方面是不是确实有值得进一步探讨的地方：

一：出海亮眼，主业深蹲蓄力

近些年，" 国货出海 " 成了消费行业的热词，仿佛不布局海外市场，就算不上有野心的企业。

美妆品牌更是前赴后继，扎堆涌向东南亚、日韩、欧洲市场。但需要注意的是，出海也有不同的逻辑，对应的企业发展阶段也天差地别。

第一种是 " 独孤求败 " 式出海。

最典型的就是家电行业的美的、海尔，国内市场份额常年稳居前列，供应链能力、品牌影响力都拉到了满格，出海就是把成熟的商业模式复制到全球，一步步扩大版图。

这种出海，根基稳、底气足，哪怕海外业务短期不盈利，也丝毫不会动摇国内基本盘，属于 " 富而思进 " 的主动选择。

第二种是 " 突围型出海 "。

比如汽车行业的奇瑞，早年在国内燃油车市场始终不温不火，很难突破合资品牌的包围圈，新能源汽车又干不过一众新势力。但 " 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳 "，凭借高质价比的产品在东南亚、拉美市场打开局面，反而闯出了一片新天地。

这种出海，本质是换赛道竞争，靠的是差异化优势，属于 " 穷则思变 " 的被动突围。

回头看珀莱雅，显然还没到这两种境地。

国内美妆市场的盘子依然很大，从大众到中高端的消费升级还在继续，非常多的细分赛道还有很多空白，哪怕是珀莱雅最擅长的功效护肤赛道，也远没有到天花板的程度。

而对海外市场而言，产品力显然还没有到奇瑞、海尔这种降维打击的地步。

这种情况下，是不是应该先 " 打扫干净屋子再请客 " 会更好一些？

从国内外其他的头部大牌的情况来看，这似乎也是更好的选择。

二、国内金矿有待开荒

国内市场究竟还有有没有增长空间？上海家化就是一个非常有说服力的例子。

两年前林小海接掌的时候，行业里没多少人看好。这家百年企业包袱不轻，旗下品牌多而散，既有六神、美加净这样的国民老品牌，也有玉泽、佰草集这样沉浮多年的护肤品牌，业绩一直不温不火，甚至还陷入过亏损的漩涡。

甚至临危受命的职业经理人林小海也不是日化行业出身的 " 专家 "，之前更多是快消渠道的经验。

但就是这样一套组合，两年时间交出了一份远远超出预期的答卷。

2026 年上半年，上海家化美妆类收入同比增长 35.03%，个护类在高基数上依然增长 21.39%，扣非净利润更是大涨 58.92%。

交出这样的答卷，林小海可以说只做了一件事：把现有品牌的潜力挖透。

比如六神，靠精细化的单品运营，硬是跑出了新品牌的增速；再比如沉寂多年的佰草集，这两年靠大单品重新翻红。

你看，一个 " 外行 " 领导搭配内行团队，只要把产品做细、把运营做精，存量里照样能挖出大增量。

除了国货，曾经被认为 " 水土不服 " 的国际大牌，也在中国市场找回了增长节奏。

就说雅诗兰黛，这两年它彻底调整了思路，重新匹配中国市场的增长逻辑，把增长引擎从旅游零售切换到了本土一般贸易。还有欧莱雅，不胜枚举 .......

其实珀莱雅，曾经在方玉友治下，是最懂中国市场的玩家。

但这两年，这份敏锐度似乎有所下降。其主品牌除了老款大单品还在撑场面，鲜有能真正破圈的新品出现；曾经引以为傲的内容营销效率，似乎也随着人员的更迭出现了波动。

三：全明星阵容的磨合期还要多久？

方玉友在的时候，珀莱雅的强大在于，推行的是扁平化的事必躬亲的管理方式，一个人就能管 20 多个部门。

显然，侯亚孟对这套依靠创始人" 心力 "的模式并没有萧规曹随。

他更希望搭建一套职业化、体系化的经理人团队，用更立体的管理方式支撑起百亿级企业的未来。

从这两年的人事动作来看，他确实搭建起了一套堪称全明星的高管阵容：

原宝洁上美股份 CTO 黄虎出任首席科学官、同属宝洁体系的孙培文任首席研发创新官、原雅诗兰黛欧洲研发高管 Lieve Declercq 出任欧洲科创中心副总裁、原联合利华研发负责人常晓维执掌上海研发中心。

同期，原 LVMH 北亚区 CIO 胡宁波出任公司首任首席数字官。2025 年 6 月，原兰芝中国总经理汪奕峰入职负责产品开发与子品牌孵化；8 月，原泡泡玛特、蕉下 CMO 果小接任首席营销官；10 月，原欧莱雅中国财务总监金昶接掌财务岗，匹配港股递表节奏。2026 年 5 月，公司又增设首席增长官，由原自然堂电商核心负责人吴梦出任。

这种短时间内 " 一锅烩 " 式的管理层组合，在企业历史上并不少见，但成功的不多。

最经典的案例就是当年的李宁，2012 年左右，李宁退居二线，引入了一大批来自可口可乐、宝洁等快消巨头的职业经理人，想把快消的管理经验复制到运动品牌上。

结果呢？

团队磨合不畅，战略定位反复摇摆，最后公司连续三年亏损，库存积压严重。直到李宁重新出山，调整管理层，回归运动本质，才慢慢走出低谷。

反过来讲，执掌康师傅的魏应州家族，在外部职业经理人韦俊贤担任 CEO 长达 8 年之后，才把位置给了企二代，而魏宏丞上任之后，整个班子运行的非常平稳，人事变动是循序渐进。

这样既保证了战略的连续性，又能吸收新鲜血液，企业发展也一直比较稳健。

回到珀莱雅，引入多元人才的初衷肯定是好的，仅靠管理层 " 心力 " 的模式，在面对更大盘面的时候，难免会出现视野的盲区，会有心有余力不足的情况。

但根据这些大名鼎鼎的业界前辈们的经验，节奏和度的把握同样很重要。

总的来说，侯亚孟接班后的战略大方向其实没有错。从靠营销驱动的国货品牌，走向靠技术和品牌驱动的全球化美妆集团，这是珀莱雅迟早要走的路。

连续五个季度扣非利润下滑，本质或许是战略换挡期必须付出的代价。

但阵痛不能一直持续下去，再宏大的愿景，也要先守住脚下的基本盘。问题是，接下来珀莱雅的增长故事要怎么续写。

// 换挡期要加速，更要兼顾平顺

站在今天的节点回头看，行业的变局还在加剧。

国际巨头本土化反扑越来越猛，国货竞品也在加速内卷，对于侯亚孟这位年轻掌门来说，既是压力也是动力。

压力在于，前有国际巨头堵截，后有国货竞品追赶，珀莱雅的龙头位置坐得并没有那么安稳；但机遇也在于，行业洗牌期往往也是分化期，谁能先沉下心来打磨内功，谁就能在下一轮竞争中拉开差距。

所以接下来的路，方向并不复杂，无非是稳住基本盘，打磨基本功，循序渐进谋长远。

一、节奏：先守基本盘，再谈全球化

出海是中国美妆品牌的必答题，但绝对不是抢答题。

我们从来不怀疑珀莱雅出海的决心和潜力，中国供应链的优势、国货品牌的产品力，都支撑着未来在全球市场的发展。

但当下更重要的，是先把国内市场的根基打牢。毕竟主品牌贡献了近七成的营收，是公司真正的现金牛。

如果现金牛持续消瘦，哪怕海外业务增速再快，也没有足够的粮草支撑长期投入。

就像当年的华为，也是先把国内通信市场做到绝对领先，攒够了技术和资金，才开始大规模全球化布局；安踏也是先坐稳国内运动品牌头把交椅，再通过收购 FILA 切入高端，再逐步走向海外。

慢一点，稳一点，或许走得反而更快。

二、产品：深耕存量，激活内生增长

美妆行业的底层逻辑，最终还是产品。

珀莱雅的崛起，本质上是大单品的胜利。红宝石、双抗两款精华，踩中 " 早 C 晚 A" 的风口，撑起了百亿营收的基本盘。

现在大单品遇到增长瓶颈，该怎么做？

这一点上，很多成熟品牌都做出了王牌迭代的示范。

资生堂的红腰子精华卖了十几年，至今还是王牌，靠的就是每年小步迭代，不断更新技术和概念，让经典产品始终保持生命力；上海家化的 " 老登 " 六神花露水，照样能挖出驱蚊蛋、香氛沐浴露这样的新爆品。

除此之外，也可以试试内部赛马机制。

比如欧莱雅之所以能百年常青，不断推出爆品，一定程度上就是靠内部的创业孵化机制。它的内部创业中心 "Make Your Technology"，允许任何员工提出创新方案，通过评审后就能动用公司资源做原型、跑测试，快速落地结果。

三、平衡：兼顾短期利润与长期价值

上半年珀莱雅归母净利润的高增长，确实让报表好看了很多，但谁都知道，靠非经常性损益带来的增长是不可持续的。

真正支撑企业走得远的，是主业的盈利能力，是研发投入、品牌建设这些长期资产。

对于珀莱雅这样的行业龙头来说，既然收拢了一批专业的研发人才，就更要为长期增长付出短期的代价。

比如研发投入上，企查查 APP 显示，近三年珀莱雅的研发投入和销售费用相比就较为平缓。

而像欧莱雅这样的巨头，在研发的投入上，一直维持在当年营收的 3% 以上。因为美妆行业虽然不像科技行业那样技术密集，但研发、品牌、供应链这些基本功，一样需要长期持续的投入。

总的来说，对于珀莱雅的未来，其实不必急于下结论，战略调整需要时间，团队磨合需要时间，产品深耕也需要时间。

最后也真心祝福珀莱雅，祝福侯亚孟。

作为国产美妆的标杆企业，珀莱雅的成长承载了很多国货品牌的期待。前路虽有挑战，但亦有无限可能。

愿这家从浙江走出的企业，能在新一代掌舵人的带领下，穿越周期，行稳致远，把中国美妆的成长故事，写得更长更远，在更广阔的世界舞台上绽放光彩。

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