The following article is from 老张聊零售 Author 老张

传统连锁超市做即时零售，这十年以来都踩了哪些坑？

来源 / 老张聊零售（ID：csdso2o）

作者 / 老张

连锁超市大润发、华润万家、永辉等企业，拥有遍布全市的门店、成熟的供应链以及数十年来形成的品牌影响力。

按照常理来说做 " 半小时送达 " 的即时零售应该是最具资源的业态。

但是十几年下来，真正能把线上订单做好，并且盈利数据还好的，基本没有。

这篇我们就聊透：传统连锁超市做即时零售，这十年以来都踩了哪些坑？

虽然手握好牌，但是为什么打不过几百平米的闪电仓呢？现在还有没有破局的机会呢？

老张会在本文提出连锁超市做即时零售的突破口，关键有 4 点。

01

从跟风电商到押注 O2O：一场持续十年的 " 自我革命 "

时间回到 2010 年左右，淘宝和京东才发展起来，电商成了所有的零售人都认为的 " 新大陆 "。

当时连锁超市就是真正的零售巨头，单店上万平方米，年销售额数百亿，在任何一个城市都能成为商业地标。

看着线上的生意越做越大，没有人愿意坐以待毙，都开始搭建自己的网上商城，按照电商的方式进行全国发货。

但是折腾了好几年才明白，这不是自己的强项。电商比拼的是全国仓网、快递时效和互联网流量运营，而这些都是传统商超所不擅长的。

就如一个只会守店的老掌柜一样，硬要把他自己的店铺改来做全网快递，手中的货源以及门店的优势一点也派不上用场。

转折点就是 O2O 概念的出现，大家忽然想明白了一个道理：为什么我要和电商比全国发货呢？我有几百家门店开在消费者的家门口，每家店覆盖两三公里，这不是就相当于一个 " 前置仓 " 了吗？

线上下单、门店发货、半小时送到，这样一套模式正好可以把自身的网点优势发挥出来。

可以说，O2O 为当时处于焦虑状态下的连锁超市打开了一扇新的大门。

2015 年是个重要的节点。这一年里，京东推出了京东到家，主要做的是整合线下商超进行即时配送；

几乎同时，商超巨头物美也推出了多点，模式基本一致，都是为线下超市提供线上系统的支撑以及流量的支持，订单由门店来完成。

这两种模式都是从美国类似的创业项目中发展而来的，在当年的互联网大潮中，模仿国外模式是主流的创新方式。

风口一到，大家就都开始行动起来了。

大润发规定分出每年产生的一部分利润去进行线上的探索；

永辉拿到了腾讯和京东的投资，并喊出了 " 新零售 " 的口号，推出了永辉生活 APP；

华润万家等众多大公司也开始建立自己的线上平台。

阿里也把淘鲜达带进场，把商超的商品搬到了淘宝 APP 的流量池里。

当时业内普遍认为，连锁超市有门店、有货源、有品牌，做即时零售就是最有希望的路径。

但是没有人想到，这条路走起来会这么困难。

02

三道绕不开的坎：好牌为什么打了个稀烂

理想很丰满，但是现实却很骨感。真正开跑之后，连锁超市才意识到，在线履约的过程中，之前具有的优势都成了障碍，其中的主要原因是跨越不了的三个坎。

第一道坎就是：拉新是个无底洞，留存还是 " 沙滩建城堡 "

做即时零售的第一步，就是让用户习惯于在线上下单。

但是这种 " 习惯 " 所付出的成本非常高。做过地推拉新的人都知道，一个新用户的第一次线上下单，综合成本七八十块是常事。

一分购的商品成本、配送费、地推人员工资、点位费等等加在一起就没有了。

更让人头疼的是转化率问题，十个新用户里能够留下并经常购买的大概只有二三个左右，那么一个有效用户的获客成本就能达到几百元。

就算把用户吸引过来，也很难留住他们。

线下逛超市的时候，用户认的是门店的位置和品牌，换一个地方就要跑好远；而在线上换一个平台，只用手指一点而已。

用户转移成本很低，今天给他优惠他来，明天别人便宜了他就走了。就像在沙滩上堆城堡一样，花费很多力气堆得很高，但是被海浪一冲就没了。

第二道坎就是：非标商品的体验，天生就存在 " 信任问题 "

即时零售的体验主要在于商品，特别是生鲜。传统的超市里，生鲜产品大多是以散装的形式出售给顾客，蔬菜、水果和水产等都放在那里供顾客挑选。

线下购买，挑到不合适的也是自己选的，只能接受；而线上购物，是拣货员替你挑选商品，如果出现任何问题，用户的抱怨就会被无限放大。

而且标准化程度不高，称重和打包都是人工操作，质量时好时坏。今天的苹果很新鲜，明天可能就会有磕碰，用户体验不稳定，他们自然就不会再来了。

第三道坎就是：毛利撑不起成本，这笔账天生算不过来

主要的问题还是算账，传统连锁超市的综合毛利率大约在 20% 到 30% 之间，采取的是薄利多销的方式。

但是每多一个订单，就多出一笔拣货、打包、配送以及平台抽取的费用，加在一起一单的额外成本大约是十块左右。

客单价只有几十元的订单，毛利本来就很少，扣除履约成本之后，剩下的利润太少，甚至会亏损。

就像用卖白菜的钱来支付送快递的费用一样，生意越大，亏损就越多。

上面的三个坎，拉新贵、留不住人、不挣钱，这给传统商超带来很大的压力。

经过十年的挣扎之后，大部分连锁超市的线上销售额占比都很低，基本上就是个 " 鸡肋业务 "，吃起来没味道，扔掉又可惜。

03

那些 " 跑起来 " 的样本，藏着更现实的尴尬

可也并不是所有的都失败了，大润发、永辉、物美的线上订单量已经做得不错了。但是仔细分析它们所处的情况，就会更加令人感慨。

大润发被阿里收购之后，把做即时零售作为主要目标，按照盒马的经验对门店进行改造，安装悬挂链，线上销售额达到 30%。

但是代价就是整个公司的营收下降，由原来的盈利变为持续亏损。

原因也许是：线上订单实际上就是把本来要到店消费的顾客，引导到了线上购买。

线下购买一份商品，没有额外的履约成本；而线上购买一份商品，则需要多出近十元的配送费以及拣货费。

线上订单是多了，但是利润却变薄了，表面上看线上比例增加了，实际上会有 " 左手倒右手 "，这当然难解决。

永辉的故事也差不多。带着腾讯、京东的投资光环，喊出 " 科技永辉 " 的口号，甚至挖来了京东背景的高管担任 CEO。

不光要做门店 O2O，还要自己建前置仓，在福州与朴朴正面硬刚。

线上占比提升的同时，企业的整体业绩就开始下滑了，市值也从最高点的千亿一路跌到了现在的二百多亿，关店、调整、换帅，折腾了好几个回合。

物美、多点也是如此。老板张文中是商界传奇人物，但是多点这个项目，总投入预计 50 亿以上，并且进行过多次转型，结果并不美丽。

当然需要说明的是，这三家公司所面临的困境，并不都是因为做即时零售而造成的。

近十年来，拼多多、社区团购、折扣店、即时零售等相继兴起，新业态把大量的消费者从传统商超中分离出来，使整个传统商超行业的形势越来越严峻，这才是问题的主要原因。

但是更加扎心的事实是：即时零售并没有成为它们的 " 第二增长曲线 "，反而是增加了很多额外的成本。

04

差的不是一环，而是整个系统

为什么拥有门店、货源和品牌的三重优势，但是还是无法和几百平方米的前置仓竞争？大多数人往往认为差距在于系统、流量等，实际上差别在于整个运作体系上。

比如家用轿车和赛车，它们虽然都有四个轮子，但是从发动机到变速箱、从底盘到调校，完全不同。

最直接的区别就是效率不同。

比如拣货，前置仓的专业拣货员一小时可以拣出 20 到 30 单，如果工作时间是十个小时的话，那么一天就可以完成 200 到 300 单。

但是在传统的大型超市中，一个拣货员一天只能拣到五十单，效率比不上五六倍，相差这么大是为什么呢？

一是卖场面积很大，动辄几千平方米，拣货员跑一圈就会花很长时间；二是商品摆放按照线下顾客的逛街购物路线来设计的，怎么方便顾客怎么来，并没有考虑到拣货效率的问题；

三是大都没有精细的库位管理，找货都是凭经验、凭眼睛。

前置仓就是为 " 拣货 " 而设计的流水线，而大卖场则是为了 " 逛买 " 而存在的商业空间，硬要在大卖场里跑拣货流水线，怎么也跑不快。

更深一层来讲，就是供应链以及商品逻辑都大相径庭。

传统超市的库存，在线下的时候出现 " 负库存 " 也是可以正常销售的，因为消费者直接拿实物商品，并不是系统的库存。

但是线上的情况就不一样了，如果库存不准的话，就会出现用户付款之后没有货可发的情况，用户体验不好，他们就可能从此不会再来这里了。

当然也包括商品结构，前置仓的商品都是为了即时消费而挑选出来的，生鲜经过了标准化的包装，规格、重量和品质都可以控制住；

传统超市的商品都是为了家庭一站式的购买而设计的，散货多、长尾多，生来就不太适合线上的配送。

最底层的差别，就是组织、运营的能力不同。

线上的零售属于 " 快生意 "，网红爆品一说火就火了，一个星期之内就要跟上；用户数据每天都在变化，价格、活动、商品也需要随之调整。

但是传统的商超体系属于 " 慢生意 "，新品上架需要经过层层审批，速度无法跟上。

为了解决这个问题，永辉和物美都把即时零售的采购单独分出来，单独设立一个部门。

但是更多的连锁超市并没有改变组织结构，依然用线下老团队来经营线上新业务，结果也就可想而知了。

有句话是这样说的：零售是一个系统工程，各个部分都要相互配合。你只改变一个环节，其他的环节跟不上的话，最后还是会白忙活。

05

窗口正在收窄，传统超市的破局之路

聊到现在，好像传统超市做即时零售全是劣势。但其实不是，它们手里依然有别人比不了的牌，只是要换个打法。

目前盒马、小象超市正处在快速扩张阶段，已经分别在 70 多个城市都有布局，预计在两三年之内会把所有的一二三线城市都覆盖到。

即时零售属于典型的 " 强者恒强 " 的业态，一个商圈的用户容量是固定的，先站住脚的人，单量越大、成本越低，后面的就很难赶上了。

留给传统区域超市的时间已经不多了，但是机会还是有的，就是要做好这四件事情：

第一，向前置仓学习 " 内功 "，学的是整个体系

前置仓的效率是由很多细节堆积而成的：生鲜批次管理、自动打折机制、损耗控制办法、岗位拆分逻辑、兼职员工半天快速上岗制度等等。

从仓库布局到人员管理，从商品动销到用户运营，每一个岗位都积累了多年的经验。

这些看不见的 " 内功 "，就是真正的门槛。传统的超市要想学，就必须静下心来学习整个体系，而不能只学一些表面的东西。

第二，学习闪电仓的平台玩法，抓住第三方流量

有的商超执着于自己做 APP，但是流量成本根本承受不起。

闪电仓可以做到千亿元级别的规模，主要是因为对平台流量逻辑的理解很到位：什么样的商品可以拿到平台流量，什么样的活动可以提高转化率，怎样利用百货长尾商品来提高毛利。

自营渠道要发展，第三方平台也要发展，发展的关键是学习闪电仓，学习闪电仓的关键是货盘和运营。

多一个流量入口，就多一份订单，也就多一分摊薄成本的机会。

第三，抓住自己所拥有的优势：店仓一体就是天然的 " 缓冲垫 "

传统超市的最大优势，是 " 有店有仓 "。

纯前置仓最痛苦的是爬坡期，单量少的时候为了保证商品丰富度要备足货，生鲜损耗很高，很多前置仓死在了爬坡的路上。

但是有了线下门店之后就不同了，线上卖不出去的商品可以在线下销售，损耗的压力就会小很多。

线下门店本身就是一个流量入口，到店的顾客可以转化为线上会员，成本远远低于单纯的地面推广拉新。

数十年来形成的本地品牌信任，就是一笔买不来的无形资产。

第四，放弃成为全国霸主的梦想，先做一个区域之王

即时零售会像电商那样，最后只剩下两三家全国性的大公司？其实并不是这样的。

即时零售属于本地化的生意，需要一个城市一个城市、一个网点一个网点地去铺开，不能够像电商那样一夜间就覆盖全国。

这样就给区域玩家留出了足够的生存空间。

你不需要做到全国第一，在你深耕的城市里占据足够的市场份额、形成规模优势，巨头进来的时候也很难把你挤出去。

能够守住自己的根据地，就已经是很大的成功了。

06

结论

回头看过去十年，连锁超市做即时零售，就是传统力量和新型商业模式的一次碰撞。

它们带着线下积累下来的资源进入新的赛道，认为可以降维打击，但是发现规则已经完全不同了。

踩过坑、烧过钱、迷茫过、挣扎过。

但是零售行业的终局并不是绝对性的，没有人天生就应当胜利，也没有人注定要失败。

当潮水来袭的时候，坚持着用旧地图的人将会迷失方向，而愿意放下过往的经验，从头开始学习，并且充分利用自己的优势的人，则可以找到一条属于自己的航线。

所以零售的本质一直都没有改变：距离消费者越近，就越有希望。

⊙文章内容为作者独立观点，不代表物流指闻立场，转载此文章需经作者同意，同时注明作者姓名及来源。

中国物流领域更具影响力的新媒体平台

精准影响 386 万物流人群

期待各位物流人与我们互动

↓↓↓更多信息请点击 " 阅读原文 "