今年 7 月，迈瑞医疗与鑫乐医疗在深圳签署了一份战略合作协议。

鑫乐这家公司可以说处于产业带最偏僻的角落，它的代表性产品是真空采血管和采血针，在医院里基本和纱布棉签坐一桌。

就是这种常见采血管

但绝大多数血液检验都是从患者的一管血离开身体开始的，迈瑞与鑫乐的合作，就是计划打通从采集开始，经过识别、转运、分拣、检测、报告这一整个链条，直到样本储存和废弃物处置。

这种合作在迈瑞的历史上也不常见，过去三十多年，它最擅长的事情是制造设备。从监护仪、呼吸机、麻醉机，到超声、血球分析仪和全实验室流水线，迈瑞建立起中国医疗器械企业中少见的宽产品线。如今，这家公司却把目光放在一根采血管上。

这家公司的理念好像正在发生改变。

2026 年上半年，迈瑞营收 177.47 亿元，同比增长 6%。第二季度收入和利润恢复增长，显示持续数年的行业调整开始出现缓和迹象。但财报内部的变化更加重要：海外收入继续超过国内，体外诊断和新兴业务持续增长，传统设备业务仍然处在不同程度的调整中。

在迈瑞成长起来的三十多年里，公司最熟悉的增长方式，其实一直是造出更先进的设备，再卖进更多医院和国家。

可问题在于，以如今迈瑞的体量来看，单纯依靠卖出更多设备很难获得稳定增长，那下一步该怎么办？

这次合作，大概就是其过去几年里多元化生态合作中的一个可供观测的小切口。

设备成为底座

国内医疗行业正在发生结构性的变革。过去，一家医院扩建检验科，最直接的做法是采购更多仪器、增加检测项目。但随着集采、DRG/DIP 和检验结果互认推进，设备数量不再天然对应更多收入。

医院更在意一份样本多久出结果、一名检验人员能管理多少仪器、重复检查能否减少，以及数据能否及时进入医生的诊疗决策，设备的性能仍然重要，但机器前后的流程却开始决定科室的整体效率。

医院购买的由此不再只是中间那几台分析仪器，而是一套能够降低差错、缩短等待并提高周转效率、甚至辅助决策的检验解决方案。

迈瑞过去在体外诊断领域建立的能力，主要位于检验链条的中段。样本进入实验室后，公司的血球、生化、免疫设备和流水线负责完成检测。然而在仪器启动之前，样本已经经历采集、贴标和转运；仪器停止之后，结果还要复核、共享并送到医生手中。

当医院开始为整体效率买单，设备公司就需要对机器启动之前和停止之后发生的事情负责。

迈瑞与耗材企业的合作，正是对这种变化的回应，意在构筑一套新型的业务生态——

迈瑞用仪器和数字平台做底座，再把耗材、信息系统、运营场景以及合作伙伴的能力接进来，让它们围绕同一个医疗任务持续协作。

在这套关系中，鑫乐让样本顺利进入系统，艾迪康则提供另一端的真实运营场景。作为独立医学实验室运营商，艾迪康长期处理来自医院和基层医疗机构的样本，它所具备的区域检验中心、实验室运营和供应链管理经验，可以检验迈瑞的仪器、试剂和软件能否真正组成一套方案。

2026 年上半年，" 瑞检生态 " 新增装机超过 350 家，国内 MT 8000 全实验室智能化流水线新增装机接近 200 套。迈瑞交付的边界，已经从检测设备延伸到检验科的运行方式。

迈瑞 MT 8000C

检验科只是最容易看见这场变化的地方。重症监护室里的监护仪、呼吸机和输注设备需要共享患者信息，手术室里的麻醉设备需要参与围术期决策，超声设备也需要把基层采集的图像送到更有经验的医生手中，设备越多，医院越需要解决连接、协同和数据使用的问题。

因此，迈瑞为院内医疗设备集成化管理打造了瑞智、瑞检和瑞影三套生态，并在此基础上构建了目前 " 设备 +IT+AI" 的数智医疗生态布局。瑞智生态连接监护、麻醉、呼吸等生命信息设备与临床决策；瑞检生态围绕样本和实验室运行；瑞影生态则让超声和影像数据跨科室、跨院区流动。

在沙特阿拉伯，有家名为 SEHA 的虚拟医院，它没有门诊大楼和病床，只提供线上诊断服务，意在为偏远地带解决医疗资源不足的问题。

实际操作方式，就是借助迈瑞的数智影像方案。基层医疗机构的超声图像可以实时传给远端专家，专家一边看图，一边指导现场医生完成扫查，毕竟相对于一台超声设备，更稀缺的是经验丰富的专家医生。

沙特 SEHA 虚拟医院

检验科的采血管和沙特的超声图像，展示的实际上是同一种理念，设备终究只是医疗服务链条中的一个环节，但对患者来说，医疗结果却取决于多个环节能否协同。

设备依然是迈瑞的底座，但他想要做的生态战略，则是把分散的产品、技术、医院和合作伙伴组织起来，使生命信息与支持、体外诊断和医学影像不再各自停留在单机竞争中，它开始沿着设备向两端延伸，重新理解样本如何流动、数据如何使用、科室如何运营。

重塑商业生态

从单一设备转向整个医疗服务生态只是第一步，另一个问题在于，迈瑞的目标要怎么卖给全球客户？

过往的思路很清晰，那就是通过收购。比如 2008 年买下美国 Datascope 公司的患者监护业务，就是因为当时迈瑞已经能够制造有竞争力的监护仪，却缺少进入欧美医院的通道。同时，医疗设备卖进医院只是刚刚开始，安装、培训、维修、配件供应和医生信任都需要本地团队长期积累。

这笔交易奠定了迈瑞早期国际化的路径：缺少的能力，尽可能通过并购纳入公司内部。但渠道可以被买下，新的临床场景和细分技术仍会不断出现。

一家公司越往全球市场深处走，越不可能独自拥有每个国家的客户关系、每一项专项技术和每一种交付能力，对于体量足够庞大的商业体来说，可供收购的优质标的也同样稀缺。

所以对于今天的迈瑞来说，生态共建可能是商业层面上的更优解。

2026 年，美敦力与迈瑞北美宣布，将患者监护合作从医院拓展到美国门诊手术中心。美敦力的脑电、呼气末二氧化碳、脉搏血氧和区域血氧监测技术，被集成到迈瑞的监护平台中，双方再利用各自的经销网络，把组合后的产品送进门诊手术中心（ASC）。

ASC 简单理解，就是专门实施不需要住院过夜的外科手术和医疗程序的地方，它们往往没有大型医院完整的设备和人员配置，却需要接近住院环境的麻醉和监护能力，同时对成本、空间和设备整合提出更高要求。

迈瑞提供承载多种功能的平台，美敦力提供专项监测技术和临床影响力，两家公司由此获得了单独行动时很难具备的完整方案。

从 Datascope 到美敦力，迈瑞进入全球市场的方式发生了变化：早期，它需要通过并购获得渠道和信任；如今，其他国际公司开始把技术接入迈瑞的平台，再与它共同开拓新的场景。

这一模式的基础，在于迈瑞在这三十多年中构筑起了一套稳定且具备竞争力的平台。

2026 年上半年，迈瑞海外收入达到 94.71 亿元，占总收入 53% 以上。公司新增近 40 家国际重点战略客户，超过 60 家存量战略客户采购了更多产品，海外业务不再只是把更多单品卖到更多国家，而是沿着已有客户，从监护仪进入科室，从科室进入全院。

迈瑞也在改变过去从中国发货的模式。截至 2026 年 6 月底，公司已在 13 个国家规划本地生产项目，其中 10 个实现投产。生产、仓储、注册、服务和客户关系逐渐下沉到当地，全球化由出口能力变成一套分散在不同国家的运营体系。

一家公司很难独自拥有所有技术、渠道和临床资源。2008 年的迈瑞选择买下缺少的部分；2026 年的迈瑞，开始尝试组织不同公司共同完成一套方案。

不过，开放平台的前提仍然是自身拥有足够稳定的技术底座。

让外部创新留在体系里

无论是在医疗，还是芯片或者人工智能这些技术领域，一直都存在着一个问题：

一项实验室里诞生的新技术，怎样穿过漫长的工程化和注册过程，最终变成一个可以真正市场化应用起来的产品？

对于一家大型商业公司来说，这就是研发流程和制度上的问题。

2013 年，迈瑞以约 1.02 亿美元收购美国超声企业 ZONARE。交易公告当时提示，这笔收购可能在 2013 年和 2014 年轻微摊薄利润。短期报表没有立刻变得更漂亮，ZONARE 的 ZST 超声技术却在此后多年持续出现在迈瑞的产品平台中。

芬兰 HyTest 长期向全球 IVD 企业提供抗原和抗体等核心原料。迈瑞与它合作超过十年后，于 2021 年以 5.32 亿欧元完成全资收购，十年的供应商关系，最终变成了研发与供应链的一部分，帮助迈瑞把能力从分析仪器和试剂继续延伸到上游原材料。

这两个案例说明的是迈瑞研发生态的理念：它有能力把外部创新，吸收进自己的产品体系中。

今天迈瑞与大学和医院的合作，是这套方法的继续延伸。

2026 年，迈瑞分别与新加坡国立大学、新加坡科技研究局等机构签约，合作方向涉及外科手术机器人、体外诊断、医疗智能体和慢病管理。

AGIBOT 腔镜手术机器人

此前，它已经与香港中文大学（深圳）医学院展开产学研和人才培养合作，与南京鼓楼医院开展重点学科临床研究，并与南山医院共建 AI 智慧联合实验室，把急救一体化、重症大模型和临床验证放到同一平台中推进。

医疗 AI 与普通软件最大的差别，在于产品很难只在工程师的电脑上完成。算法需要真实临床数据训练，也需要医生判断它解决的是不是一个真实问题，产品进入医院之前，还要经过验证、注册和工作流磨合。

大学能够探索迈瑞内部研发体系尚未覆盖的前沿方向，医院能够提出问题并检验结果，迈瑞负责把这些成果做成稳定、可注册、可生产的产品，再通过全球渠道实现规模复制。产品进入临床后产生的数据和反馈，又会回到下一轮研发。

这条循环的底色仍然是长期投入。2026 年上半年，迈瑞研发投入 17.79 亿元，占收入 10.02%。金额本身并不能保证成果，但它决定了迈瑞能否把外部科研、临床需求和供应链技术真正接入自己的产品体系。

今天的迈瑞仍然是一家以设备为根基的公司，毕竟设备的质量和装机规模，决定了它有没有资格把更多参与者召集到身边。

如今的生态战略改变的，是这家公司可以调动的能力边界。采血管企业、影像与传感公司、独立实验室、跨国器械巨头、央企、大学和医院，原本分处医疗产业的不同角落，如今开始通过迈瑞的平台建立持续关系。

三十多年前，迈瑞医疗的增长来自公司能制造什么。今天，它试图回答另一个问题：

当产品足够多、市场足够广之后，一家医疗器械公司的增长，可能就取决于到底有多少伙伴愿意与它一同前进。