世界上所有企业当中，营收最高的是谁呢？

很多年以来，不是高科技公司，而是沃尔玛。 沃尔玛常年位居世界五百强之首。

1996 年 8 月，沃尔玛在中国开出了第一家沃尔玛超市，和旗下另一个品牌山姆会员店。两个品牌的中国区首店，同一天在深圳开业。

30 年过去了，沃尔玛旗下的两大品牌在中国市场命运迥异。

山姆会员店本来只是集团旗下的第二品牌，但最近在中国市场高歌猛进。

2025 年，山姆会员店在中国市场营收超过 1400 亿，而且每年还在以百分之三四十的速度往前发展。

电商如此普及的时代，山姆会员店的现场景象让人羡慕：经常人山人海，停车场找不到车位，结账还要排队。

在零售这片汪洋大海里，山姆会员店未来还有很大的发展空间。

举个例子，有不少省份，例如黑龙江和吉林，都是没有山姆会员店的。这些地区消费者想买山姆产品，只能通过代购。山姆代购因此成为了一门热门的生意，专做代购的公司一年也能收入几个亿。

山姆这边热火朝天，而沃尔玛集团的老大哥，也就是沃尔玛超市，在中国市场却遇到了很大困难，过去很多年一直在苦苦挣扎。

沃尔玛超市在中国的营收只有 300 亿左右，是山姆会员店的五分之一。

换句话说，沃尔玛集团 2025 年在中国营收 1700 亿左右，其中 80% 以上来自于山姆，仅仅不到 20% 来自于老大哥沃尔玛超市。

沃尔玛超市在中国，过去十年一直处于下滑通道。

2020 年的时候，沃尔玛在中国还有 412 家门店。发展到 2025 年底，只剩下不到 280 家。

五年时间，沃尔玛三分之一的门店都结业关闭了。

我所在的城市北京，在文章写作的时候，沃尔玛只有五家门店。

十年前，沃尔玛在北京还有二十多家门店，十年期间减少了 80%。

沃尔玛自身的发展明显陷入了困境。但这也并不是沃尔玛一个企业的问题，除了山姆会员店以外，中国绝大部分超市，在过去几年都受到电商的严重冲击，陷入了亏损境地。

例如说，多年来位居中国超市销售额第一名的大润发，原来它属于阿里巴巴，但过去几年一直亏损。

阿里巴巴实在受不了，已经把大润发低价甩卖。

另外一个上市公司永辉超市也连续亏损五年。近年来永辉超市主打胖东来改造，一时之间风风火火。但胖改两年过去了，永辉超市的经营没有太多起色，依然在亏损。

2026 年上半年，永辉超市营收同比下降 20%。胖改之后，越改越差。

在同行一蹶不振的时候，沃尔玛最近一年却通过一个强有力的自救动作，重新获得了市场上很多消费者、尤其是年轻人的好评。

我们用三个字可以概括，沃尔玛最近一年做的这个大动作。

就是：沃集鲜。

沃集鲜，指的是沃尔玛旗下的自有品牌，沃尔玛推出了上千款沃集鲜特色产品。

这一招也并不是沃尔玛发明的，而是山姆成功的打法沿用。关于山姆的产品特点，我之前的有过不少介绍，大家感兴趣可以阅读。

最近我去沃尔玛逛了几次，感受是整个超市里面除了沃集鲜，第三方的产品已经所剩无几了，沃集鲜占满了所有的显著货架。

沃集鲜的产品，聚焦在那些要放到嘴里的产品。例如说像生鲜、食品、饮料，这也是一个超市最重要的产品。

沃集鲜旗下的产品中，最引人注目的爆款，就是九块九一升的纯牛奶。

这款牛奶卖爆了，它号称用的是吃甘蔗长大的奶牛，至于购买还要限量，买多了还不行。

这款 9.9 元的牛奶，生牛乳是唯一的原材料，蛋白质含量每 100 毫升有 4 克。而且价格在十元以内，大家买起来没有心理负担。

沃尔玛的这款牛奶，它比山姆的纯牛奶，蛋白质含量更高。

同时山姆卖牛奶，不会一升装就卖给你，它要绑定两瓶两升同时卖给你。

山姆的价格 17.9 元，但算成每一升的单位价格，山姆还是略微便宜一些。

问题在于，山姆的包装总是很大，对于年轻人和小家庭来说，就喝不完。像牛奶这种产品，大家觉得打开了好几天没有喝完的话，就害怕变质。

沃尔玛的沃集鲜就解决了山姆这个大包装的问题，更加符合年轻人和小家庭的消费习惯。

很多人把它称为年轻人版的山姆，或者山姆的平替。

这句话前半段是对的，后半段不对。

前半部分年轻人更加喜欢，我认为非常准确，因为沃集鲜无论是小包装还是整个产品的设计、口味的选择，都符合年轻人的口味和审美。

但后半句说沃集鲜是山姆的平替，就并不准确。从单价来算的话，沃集鲜其实很多产品要比山姆更贵。

山姆的性价比，是建立在它卖你大包装这个前提之上。

还有一款我经常购买的产品，豆浆。山姆和沃尔玛的豆浆产品，背后的供应商是同一个企业。

山姆是两瓶一升装打包卖，售价 14.9 元。沃尔玛直接卖一瓶一升装，价格 8.9 元。

沃集鲜的产品单位价格更高。沃集鲜不能称为山姆平替，只能称为山姆的「散替」。

沃集鲜这个定位，非常精准：用山姆同款的供应链把包装做小，把用料稍微调整一下，瞄准的是在山姆服务范围以外的年轻人。

毕竟每一家山姆的门店都在郊区，专门过去采购得花不少时间，而且还得有车。山姆的典型消费群体是有娃有车的家庭，而这个模式是从美国直接搬过来的。

美国的超市通常开在郊区，没有公共交通能够到达。家庭每周去采购一次，每次把自己汽车的后备箱都塞满。

这种消费方式，本质上不太符合中国的社会趋势。

中国的生育率和结婚率都在下降，很多年轻人工作也很忙，没有这么多时间专门去郊区采购。

山姆能够成功，是因为它的产品在过去一段时间实在太有独特性了，所以模式哪怕没有那么适合国情，依然能够火爆。

最近几年，同行都想纷纷学习山姆，包括什么永辉胖东来改造，也是想往山姆这种特色产品的方向靠。

但谁能最容易学习山姆的特色产品？肯定是同一家公司的沃尔玛。

外部的竞争对手，还要面对什么排他协议、供应商是否愿意跟你合作、产，诸如此类的商业条款限制。以及很多集团内部的用户洞察、认知沉淀，外人也不知道。

沃尔玛作为同一个集团的兄弟部门，去开发跟山姆类似的产品，那是近水楼台先得月。

当然，这两大部门在内部并不是合作关系。这两个部门需要竞争，要在大老板面前证明自己的部门更加厉害——我猜测，这也是沃集鲜直至去年年底，才大规模推出的原因。

高层大老板下定决心之后，沃尔玛去使用山姆的资源，还是比外部的竞争对手容易太多。

沃尔玛能在过去一年内推出千款沃集鲜的自有产品，就离不开山姆供应链多年的积累。

我看了一下沃集鲜的代工生产商，这里面包括代工牛奶的三元股份、代工坚果的洽洽食品、代工方便面的今麦郎、代工酱油的千禾味业，这些都是各自行业里面响当当的大公司，也跟山姆有多年的合作关系。

至于瑞士卷、麻薯、牛排、三文鱼，这些山姆长盛不衰的网红产品，沃尔玛也直接用了。

山姆有的沃尔玛都能有，山姆没做的沃尔玛也能做。

山姆的产品打造，偏向于美式口味，例如说熟食区，山姆主打的是烤鸡、大鸡腿和鸡翅。

而相比之下，沃尔玛作为民生超市，它的熟食本土化口味就会更多。在沃尔玛我买到过广式烧鸭，这种中餐菜肴在山姆是找不到的。

还有最关键的一点，山姆是一个会员制超市，每年得付 260 元会员费，才能获得下单购买的资格。

沃尔玛能用山姆同样的供应链，所有人都能免费逛。

沃尔玛还在发力社区的店型，原来每家超市面积 3000 平米以上，经营效率是很低的。

沃尔玛最近一年都在开 500 — 1000 平米的社区店。这种小规模门店的好处是，选址可以非常靠近社区，年轻人下楼拐个弯就到了，非常方便。

这些小门店会把原来经营低效的日用品板块去掉，保留沃集鲜所代表的吃喝品类，就是那种高频刚需、一日三餐的类别。

就像日用品这类产品，现在电商已经解决得很好，还能吸引大家进入超市的，通常都和吃的有关。

这里面值得一提的是，沃集鲜的定位，凸显了对于食品健康的重视。

沃集鲜的品牌定位是四个字：简单为鲜。

说白了，就是配料表一定要短、材料要新鲜，给人一种健康的感觉来吸引消费者。

例如说减糖，就是消费者当下重要的诉求。

沃集鲜的饮料产品线当中，有很多果茶系列，果茶通常糖分不少。沃集鲜的果茶，就用梨汁替代白砂糖来去降低甜度。而竹蔗马蹄水这类特色饮品，更是直接做成无糖的。

消费者对于健康的追求，是让我感触最深的中国商业趋势之一。

在我的著作《趋势红利》当中，我剖析了当下中国五大商业趋势，健康化就是其中一个。

我在文章里一直分享的话题，包括运动户外、轻食快餐、无糖茶，包括这次聊的沃集鲜，都是在这个趋势下快速发展的行业。

今天内卷的商业世界里，选择比努力更重要。

不少朋友读完这本书给我反馈，因为书里的某句话和某个观点，坚定了他做职业选择的信心：无论是换一份工作，还是进入到一个全新的行业。

回到文章的主题：沃尔玛能否东山再起？

沃集鲜推出后，我去沃尔玛明显感觉到人流增加了，仿佛回到了 20 年前，线下零售大卖场那个热火朝天的时代。

虽然目前沃尔玛北京门店只剩下五家，但沃尔玛重新开始了扩张周期，北京的新店紧锣密鼓重新选址。

在消费环境相对疲软的情况下，沃尔玛也成为了少数在中国依然能够健康增长的外企。

刚刚发布财报的季度，沃尔玛在中国营收 80 亿美元，同比增长 22.3%。这里面既有山姆会员店的贡献，也有沃尔玛自身焕发生机的原因。

今年沃尔玛集团在中国营收将超过 2000 亿人民币，成为了美国以外全球最重要的市场。

风光无限的背后，沃尔玛中国面临的最大风险又是什么呢？

我认为沃尔玛的风险不在于外部，而是内部两大品牌的左右互搏。

沃集鲜的经营思路，明显借鉴了山姆会员店，山姆会员店也把自己积累多年的供应链和产品资源，分享给了沃尔玛。

但试想一下，消费者在沃集鲜也能买到同样好吃、包装还更小的麻薯和瑞士卷，那去山姆的必要性就一定会下降。

除了包装更小，沃尔玛还不用付会员费，离家还更近，肯定会分流山姆的流量。

如果越来越多的消费者选择去沃集鲜购物，那会员续费率这个山姆最重要的指标，就一定会下降。

山姆之外，中国几乎没有任何的超市能够收取进门费，也就是一个刚性不附加任何折扣的会员费。

这个模式能成立的前提是，必须要有外面友商不具备的特色产品。

这一点山姆这么多年一直做得不错，直到它把产品资源分享给了同一个集团的兄弟部门。

从山姆团队的角度出发，相信他们是不愿意这么做的。

大企业当中不同业务线之间的关系，尤其是业务类型相近的部门， 不是什么协作关系。

例如在腾讯，微信和 QQ 这两个部门，更大程度上是互相竞争。

沃尔玛跟山姆的道理也类似，站在山姆的角度，这肯定对其并不公平。

过去多年山姆一直兢兢业业，把最困难的产品供应链问题逐步升级。在形势越来越好的时候，兄弟部门过来把低垂的果实给摘走了。

沃集鲜对外宣传的时候，很多时候也会有意无意地用到 " 山姆同款 " 的字样。这就说明在两大业务之间，山姆现在势能更高，沃尔玛要去蹭山姆的势能。

山姆的产品上，绝对不会打上 " 沃尔玛同款 " 的标签，因为这会稀释消费者对山姆产品的信任。

可以说沃尔玛中国现在面临一个在全球范围内都没有经历过的景象。就是沃尔玛需要 " 山姆化 "，才能发展下去。

这种情况下，两个业务的定位如何协调，就成为了未来的一大看点。

我在知识星球里开设有社群「黄海的商业世界」，为你剖析更多有趣的商业洞察。

星球里我会分享在公域里不方便传播的洞察思考，包括内部课程干货、和企业高管的研讨会笔记，以及我个人的投资感悟和互动答疑。

每位社群成员都有向我提问互动的机会，我会认真作答。

社群已经推出了一年多，有几百位朋友已经加入，也欢迎你的到来。