1990 年 6 月，广州，刚履新的市长黎子流面对的不是一份轻松的任命，而是一座 " 有名气、缺底气 " 的大城市。电力紧张、交通拥堵、住房短缺，国有企业经营困难，财政投入又捉襟见肘。市长办公室里摆着的，往往不是漂亮的经济报表，而是一摞摞要求解决停电、缺水和工资问题的报告。

广州的问题，表面看各不相同，底下却牵着同一根线：资金不足，发展缺乏动力。改革开放初期，这座华南重镇并没有立刻摆脱计划经济留下的沉重惯性。城市基础设施老化，企业缺少技术和资金，干部收入也不高，很多人干事有顾虑，办企业更是步步谨慎。

黎子流没有急着发表长篇讲话。他到任后的头几个月，走了不少街道、工厂和居民区，专门了解群众最常遇到的难题。有人把住房看成当务之急，有人认为道路建设更紧迫，但他经过摸排后判断，最要紧的还是电。

电力一断，工厂无法生产，商店无法营业，居民的冰箱、风扇和空调也成了摆设。生产用电时常出现 " 开几天、停几天 " 的状况，民生用电更难得到保障。广州想要恢复经济活力，不能只靠口号，得先让机器转起来，让居民家里的灯稳定亮起来。

在一次干部会议上，黎子流把话说得很重：" 一年之内解决不了民生用电，我就走人。" 这不是表态上的豪言，而是给自己设定了期限。随后，广州一方面加快发电项目建设，争取新机组提前并网；另一方面启用柴油发电设备，缓解局部地区的燃眉之急。

电源增加后，问题并没有完全消失。电工对全市线路进行检查时发现，输电损耗竟然相当严重，部分电力在输送途中就被白白浪费。黎子流随即要求整顿线路，压缩高耗能项目，必要时关停部分用电大户。这个决定会影响企业利益，却不能因为怕得罪人，就让居民继续摸黑过日子。

有意思的是，电力难题刚刚出现转机，资金压力又从另一侧压了过来。越秀集团是广州面向香港的重要窗口企业，成立于 1985 年，业务涉及贸易、金融、房地产等领域。企业背后有香港金融机构参与，债务关系较为复杂。按照当时流传较广的说法，汇丰方面要求广州尽快偿还约 30 多亿港元债务。

这笔钱不是小数目。那时广州正集中力量补电网、修道路、改善基础设施，财政资金每一分都有去处。若短期内抽走巨额资金，城市建设很可能再次放慢。但从合同关系说，债务确实不能简单赖掉。黎子流面对的，既是还钱问题，也是如何保住广州发展节奏的问题。

据相关回忆材料记载，谈判中，黎子流没有被对方的金融背景压住。他提出两个方案：若汇丰方面要求七天内拿到全部款项，广州可以设法偿还，但此后双方在广州停止金融合作，相关单位也不再与其保持存款等业务往来；若愿意给予时间，广州则在一个半月内筹措资金，双方继续维持合作。

对方一时没有接话。

黎子流又补了一句：" 两个方案，请你们自己选择。"

这番话的分量，不在于声音有多大，而在于把短期利益和长期市场摆到了桌面上。七天拿钱，意味着失去广州未来的业务空间；延长偿还期限，既能收回债权，也不至于破坏后续合作。金融机构看重的从来不只是眼前一笔账，还要考虑市场、客户和持续收益。

最终，汇丰方面选择了后一个方案。广州获得了喘息时间，债务没有演变成更大的金融冲突，越秀集团也没有因此与广州决裂。后来，相关合作中还出现了债权转为优先持股等安排，企业的资本关系得到重新梳理。

这件事常被放在黎子流治理广州的经历中谈论。它的价值不只是 " 敢说硬话 "，更在于没有把强硬当成目的。该还的钱承认，该争取的时间争取；既守住城市发展的底线，也没有把合作的大门彻底关死。

电力逐步缓解后，广州又把精力放到交通、企业改造和区域协作上，并组织人员到珠江三角洲其他地区考察。对黎子流而言，市长的难处并不在于提出一个宏大目标，而在于每天都要在有限资源中作出取舍：先解决什么，哪些事情可以缓一步，哪些条件绝不能让。

那场债务谈判，正发生在广州重新寻找发展路径的关口。它没有改变债务本身，却改变了处理债务的方式，也为越秀集团后来继续参与广州的金融、房地产和基础设施建设留下了空间。