追觅撤退，员工愣在原地

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2026 年 8 月底的苏州，追觅科技总部 9 楼，至少三分之二的工位已经空置，桌面没有留下任何办公用品。

10 楼和 11 楼同样冷清，只剩下堆在角落的纸箱和叠放的闲置办公椅。地下车库里，一辆曾在 CES 展上亮相的红色超跑概念车，已被灰色车衣覆盖，车身落满灰尘。

而在一年前，追觅创始人俞浩还站在聚光灯下，宣布要造 " 世界上最快的车 "，对标布加迪威龙。从高调官宣到项目停摆，前后不过 10 个月。

这不是一个孤立的业务关停故事，从 6 月到 8 月底，追觅离职与被裁员工在 1 万人左右。

AI 智能门锁整个 BU 被裁掉，大家电 BU 的研发团队基本裁撤，汽车、手机团队 " 已不剩什么人了 "。超过 200 个业务单元，正在被强行归拢为四大主营业务板块。

一家年营收突破 400 亿元的清洁电器巨头，为何会在短短几个月内经历如此剧烈的收缩？那些被裁掉的人去了哪里，他们又面临着怎样的处境？

从 " 无边界 " 到 " 四大赛道 "

要理解这场撤退的烈度，需要先回到扩张的起点。

2025 年 3 月，追觅正式宣布成为一家 " 无边界 " 的生态企业。10 个孵化器、超过 200 个产品线同步铺开，业务触角从扫地机器人伸向汽车、手机、芯片，甚至潮玩、奶茶与咖啡，员工规模突破 2 万人。

俞浩提出的 " 遍历法 " 逻辑是：在足够多的方向上投入，总有几个能跑出来。

造车是最具标志性的扩张动作。2025 年 8 月，追觅官宣造车，项目命名为 " 星空计划 "，首款车型对标两千多万的布加迪威龙，计划 2027 年量产。

团队从零迅速膨胀至近千人，通过高薪从传统车企大量挖人，产品经理升级为总监，年薪从不到 40 万涨到 65 万。

然而，不到一年，这场造车冒险就走向了终局。截至 8 月底，近千人的造车团队仅剩几十人，主要负责处理供应商欠款和公司注销事宜。

期间累计投入约 47 亿元，换来的却是 10 辆无法行驶的模型车，每辆成本约 300 万元。

汽车之外，手机、芯片、AI 门锁、大家电等业务同样被降级或裁撤。

就连追觅孵化的茶饮品牌山也觅茶和甜心皮皮，也在物料断供、补贴停止后大面积关店。一位加盟商前后投入超 200 万元，发现每月应得的物料与补贴在系统中被悄悄清空。

8 月 25 日，追觅发布战略聚焦说明，正式将主营业务框定为智能家庭、户外庭院、智能出行、具身智能四大方向。

从 " 生而无界 " 到 " 战略聚焦 "，这场转身的幅度不可谓不大。

追觅的收缩，表面看是业务层面的 " 做减法 "，深层原因却指向组织逻辑本身的缺陷。

追觅在家电领域有一套被验证过的打法：通过 "BU 赛马机制 "，让多个业务单元并行竞争，跑出来的获得更多资源，跑不出来的自然淘汰。

这套逻辑在扫地机器人、洗地机等相邻品类上确实有效，因为底层技术可以复用，供应链可以共享，管理半径可控。

但造车不是扫地机。一位前员工的话直指核心：" 在追觅我要先自己融到钱才能有研发。" 正常的造车逻辑是先投研发、再出产品，追觅却是融资驱动，工程师推不动研发，因为没钱。

有员工评价这家公司 " 以融资为主要目标，跟汽车制造业的经营模式完全不同 "。

组织层面的混乱同样突出。多位基层员工曾向媒体描述，追觅的内部运作呈现出显著的 " 草台 " 特征：入职第三周发现自己做不了什么决定，第四周发现能做的决定也随时会被推翻。

有员工将心路历程概括为四个阶段：雄心勃勃、自我怀疑、认清本质、躺平。

这种失序在裁员过程中体现得更为直接。有前员工描述，离职手续 " 办得异常快，快到你来不消化情绪，工牌、系统权限、飞书全部清退干净 "。

有评价认为，追觅裁员 " 只看预算不看绩效 "，员工被当作资本周期里可随意替换的工具。

需要指出的是，俞浩本人在达沃斯论坛上给出了完全不同的叙述。他透露追觅核心管理层约 200 人，年离职率不足 5 人，认为 " 外界报道的离职个案被放大，实际团队极其稳定 "。

这种官方口径与基层员工体感之间的落差，本身就是一个值得关注的信号。

当 " 追觅经历 " 成为求职负资产

在这轮收缩中，最容易被忽略的，是那些被裁掉的人。

网上流传着一种说法：拥有追觅的工作经历，反而成了求职的障碍。

有前员工在社交平台上写道，" 连简历都不敢有追觅这一笔 "。

这并非个别现象，据媒体报道，追觅汽车板块仅总监级别就有四十多人在外求职，职能遍及产品、研发、供应链、采购。

为什么一段大厂经历会变成负资产？原因大致可以从几个层面理解。

首先是项目周期的短暂性。许多被裁员工在追觅的任职时间不过数月，有人入职 " 前后只住了一周左右 " 就被裁。

简历上一段几个月的经历，很难向招聘方证明任何实质性的能力积累。更何况，造车项目本身就 " 好像什么都没做出来 "。

其次是岗位与实际能力的错配。追觅在扩张期通过高薪和升职大量挖人，不少人在短时间内获得了超出自身经验的职级。

当这些人重新进入就业市场，市场上并没有那么多对应的高薪高位。在这种工作模式下积累的经验，未必能平移到正常的产品研发体系中。

更深层的问题在于行业标签。追觅的 " 无边界扩张 " 在业内留下了复杂的印象。从扫地机到汽车、从芯片到奶茶，这种跨度极大的业务组合，让外界很难判断追觅员工真正的专业方向。

对于招聘方而言，一个来自 " 什么都做 " 的公司的候选人，辨识成本确实更高。

赔偿标准也加剧了员工的焦虑。试用期员工赔偿仅为 0.5N，不满一年为 N+1，不满半年为 N+0.5。

对于那些在短时间内被高薪吸引加入、尚未建立职业缓冲的人来说，这笔赔偿金显然不足以支撑太长的求职周期。

为什么会出现这一切

追觅的收缩，如果仅仅归因于 " 步子迈得太大 "，未免过于简单。

更值得追问的是：为什么一个在智能清洁领域已经取得全球领先地位的公司，会选择这样一条扩张路径？笔者个人认为，有以下四个原因。

第一是增长焦虑。清洁电器市场的天花板是可见的，追觅虽然拿下了全球销量与销售额双第一，但这个品类的全球市场规模有限，竞争格局也趋于稳定。

连续六年 100% 增长的纪录，很难在主业上继续维持。寻找 " 第二曲线 " 几乎是一个必然的选择。

第二是 " 技术复利 " 逻辑的边界被高估了。追觅的核心技术是高速数字马达，这项技术在扫地机器人、吸尘器、吹风机等品类之间确实可以复用。

但当它试图将这套技术组合平移进汽车、白电等领域时，问题就出现了：真正具有领导地位的马达技术，恰恰无法直接平移到汽车上，而剩余的技术组合又不足以支撑一个全新的重资产赛道。

用一位投资人的话说，追觅需要重新确定技术能力的 " 有效辐射半径 "。

第三是资金结构的脆弱性。追觅的造车项目采用了 "20% 自有资金 +80% 地方国资 " 的杠杆模式，试图撬动地方产业基金。

但随着 2026 年政策环境收紧，地方国资的资金到位变得困难，集团从 3 月起断供内部输血，6 月全面停止无息借款。

与此同时，供应商也开始前往苏州总部催讨款项，追觅的现金流压力迅速显性化。

最后是组织能力与管理半径的失衡。追觅在两年内从数千人扩张到两万人，管理跨度急剧增大。200 多个 BU 分属 10 个孵化器，资源分配和决策链条变得极其复杂。

有员工观察到，不同孵化器的 BU 存在业务重叠，而越晚成立的孵化器能拿到的资源越少。

这种结构在扩张期可以掩盖问题，一旦资金收紧，所有的脆弱性就会同时暴露。

客观地说，追觅的主业并没有出问题。智能清洁业务仍在正常运行，扫地机器人在全球市场的销量和销售额依然位居前列。

收缩非核心业务、回归四大主赛道，从经营逻辑上是一个理性的选择。正如追觅官方所说，这是 " 为高速扩张建立边界 "。

但 " 理性的选择 " 和 " 能够执行的理性选择 " 之间，还隔着很远的距离。

眼下最直接的挑战是组织信任的重建。1 万人左右的离职与被裁，不仅意味着人力资源的流失，更意味着组织内部信心的损耗。

留下来的员工需要看到清晰的方向和稳定的预期，而不是另一次 " 赛马 " 式的冲动。

更深层的挑战在于，追觅需要重新定义自己。它不再是一家 " 无边界 " 的生态公司，但 " 四大赛道 " 之间的逻辑关联是什么？

智能家庭和户外庭院有明确的技术和场景延续性，智能出行和具身智能则需要全新的能力建设。追觅需要向市场、向员工、也向自己证明：收缩不是退却，而是聚焦。

从戴森到苹果，从乐视到无数曾经试图 " 无边界 " 的公司，跨界扩张的教训反复出现，但每一代创业者似乎都相信自己能成为例外。

追觅也不例外，俞浩曾将造车称为 " 九死一生的远征 "，但追觅的远征连 " 一生 " 的机会都没有等到就结束了。

这并不意味着追觅没有未来。恰恰相反，一家能够在风暴中果断收缩、回归核心能力的公司，仍然具备重新出发的基础。

只是这一次，它需要的不是更大的想象力，而是更扎实的执行力。

追觅的未来，或许只能留给他自己去证明。

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