（来源：科技朋友圈）

撰文 | 周舟

9 月 11 日，阿里健康发布公告，50 岁的阿里巴巴老将余涌正式出任执行董事、董事会主席兼 CEO。原董事长沈涤凡卸任，转去推动 AI 在医疗领域的落地。消息发布的同一天，阿里健康刚被港交所科技 100 指数剔除成份股，9 月 14 日生效。

一手交业绩，一手交 " 科技籍 "。2026 财年，阿里健康营收 342.55 亿元，同比增长 12%，调整后净利润 23.26 亿元，医药自营收入接近 300 亿元，天猫平台交易商家超过 4.7 万个。数字不难看。但资本市场给出的信号很明确：这家公司需要讲一个不一样的故事了。

余涌就是那个被派来讲新故事的人。

2026 财年，阿里健康实现营收 342.55 亿元，同比增长 12%；净利润 19.36 亿元，增长 35.2%；调整后净利润 23.26 亿元。天猫健康平台有交易商家数同比增长 26% 至 4.75 万个，在线 SKU 增长超 25.8% 至 2753 万个。这些数字放在当下的互联网行业里，并不难看。

但拆开来看，这几乎是一张医药零售公司的报表。医药自营收入 296.65 亿元，占总收入 86.6%；医药电商平台业务收入 36.38 亿元，只增长 1.4%；医疗健康及数字化服务收入 9.52 亿元，占比仅 2.8%。过去一年，阿里健康每增加 100 元收入，大约有 98 元仍来自卖药和平台佣金。

利润增长也主要靠规模和费用效率。毛利率实际下降了 0.3 个百分点，履约费用率从 9.8% 降至 9.3% ——货卖得更多、每单履约更省，撑起了利润。换句话说，阿里健康已经解决了盈利问题，但利润越来越依赖卖药，医疗服务和数字化业务始终没有成为第二增长曲线。

问题不在于赚钱本身。问题在于，当一家公司 86% 以上的收入来自自营卖药，它的竞争力就越来越取决于供应链的效率——进货成本、仓储周转、履约速度、品类管理。这恰恰是阿里健康过去十年没有经受充分考验的地方。

新任掌舵人余涌，2005 年加入阿里巴巴，在大消费及电商领域深耕超过 20 年。他长期操盘 B2B 核心业务，2022 年至 2026 年 9 月担任 1688 首席执行官兼总裁，主导推行了 "1688 严选 " 和 "AI to B 供应链 " 战略，推动这个批发平台从传统线上市场向产业供应链平台转型。

在阿里内部，余涌以善于 " 向供应链要利润、向源头要效率 " 著称。他在 1688 推动的 "AI to B" 模式，核心逻辑是让 AI 深入供应链更多环节——从商机发现、智能选品到产品设计，覆盖生意全链路。他曾公开表示：" 在 AI 推动下产业正在发生变化。最重要的是把 AI 用起来，帮助中小企业迭代到下一个周期。"

这套能力画像，恰好对准了阿里健康当下的痛点。医药电商的竞争已经从拼流量、拼品类，进入拼运营和供应链能力的产业深水区。谁能用更低的成本把药更快送到用户手上，谁能在最合适的场景触达最合适的用户，谁就能在下一轮竞争中占据主动。

三家平台的攻防底色

要理解阿里健康为什么要在这个时间点换上一个供应链型 CEO，得先看清它面对的是什么样的竞争格局。

中国的医药电商赛道被物理时效和用户心智划分成了两个世界：以京东健康、阿里健康为代表的 B2C" 远场电商 "，和以美团买药为代表的 O2O" 近场即时零售 "。三家平台在这两个世界里的站位和能力各不相同。

京东健康的护城河建立在重资产供应链之上。它在全国布局了 40 座药品仓、22 个专业冷链仓，覆盖全国 95% 的区县。近期还与医药流通龙头九州通达成战略合作，定下三年超 100 亿元的合作目标，重点推进核心商品全国多仓布局和 " 一盘货 " 统一管理。京东健康已经把远场货架电商和近场即时履约打通，京东大药房的线下自营门店超过 450 家，" 京东买药秒送 " 覆盖 2600 多个县区市。

美团买药走的是另一条路。截至 2026 年 4 月，美团医药健康已覆盖 25 万家合作药店，占全国药店总量的近四成，累计服务 4.3 亿用户。行业估算显示，美团在医药即时零售市场的份额接近 80%。美团更早从本地生活场景切入，通过 24 小时数字化药店和即时配送体系把线下药店供给接入线上流量，实现了 " 分钟级送达 " 的用户心智。

阿里健康的优势在于它仍占据着全网最大的医药零售交易额，背靠淘宝的流量生态和集团协同效应。但短板同样明显：B2C 和 O2O 之间的能力没有充分打通。用户在淘宝买药，对应的是计划性和慢病复购需求；而 O2O 即时购药的履约能力，更多沉淀在闪购板块。两块业务之间的协同效应，一直没有被充分释放出来。

阿里健康显然已经意识到了这个问题。今年 5 月，沈涤凡在财报分析师电话会上透露，集团内部 B2C 和 O2O 闪购板块的医药业务已成立专项小组，由阿里健康统一指挥。按照他的说法，" 统一指挥 " 策略生效后，阿里健康可以依托 B2C 与 O2O 闪购体系，洞察全国数万个网格的精细化健康需求，并为药企提供更精准的溯源和数字化服务。

这个策略的方向是对的。医药 B2C 同比增长 4.7%，而医药 O2O 同比增长 35%，后者增速是前者的七倍多。行业要解决的问题已经不再是选择哪一种渠道，而是如何让全国性供给与近场履约更好协同。慢病复购、家庭常备药、保健品消费，不一定只发生在计划性购买场景，也可能出现在即时配送场景。

但 " 统一指挥 " 只是搭好了架子。真正要把 B2C 和 O2O 的能力拧成一股绳，需要的是一套能贯穿两个场景的供应链运营体系——从商品采购、仓配调度到末端履约，从用户洞察、品类规划到场景匹配。这恰恰是余涌在 1688 积累的核心能力。

回望阿里健康的业务轨迹，过去十年间阿里巴巴曾四次向阿里健康注入成熟业务资产。2017 年至 2020 年分三次注入天猫医药类目的自营收入和平台佣金，2023 年又以 135 亿港元收购了阿里妈妈医疗健康业务的独家营销审核权。四次资产注入迅速做大了收入，却没有改变公司的底色。流量和交易权能形成现金流，但真正的供应链运营能力，始终没有成为阿里健康的核心壁垒。

余涌的到来，意味着阿里巴巴集团希望从 " 注入资产 " 转向 " 注入能力 "。用人的方式，来补齐阿里健康在供应链运营上的短板。

沈涤凡留下的 " 统一指挥 " 框架和 AI 医疗布局，余涌带来的供应链运营能力，两者如果能够形成合力，阿里健康就有机会在 B2C 与 O2O 的协同中找到自己的节奏。

这场棋局的胜负手，不在于谁的棋子更多，而在于谁能把手上已有的棋子，走出最高的效率。