作为百联咨询创始人、零售电商行业专家，我研究零售和电商很多年，也亲手操盘过不少项目。最近奥乐齐被资生堂告了，这事我看了以后，觉得特别值得聊一聊。

先交代一句。我是做零售和电商研究的，法律层面自有专业判断，我只从零售经营和商业逻辑的角度来聊。

2026 年 9 月，资生堂中国投资有限公司以不正当竞争纠纷为由，把奥乐齐中国投资有限公司、化妆品代工厂科丽思化妆品上海有限公司以及门店销售主体一起告到了上海市浦东新区人民法院。案子定在 2026 年 11 月 5 日开庭。争议焦点是一瓶售价 24.9 元的奥乐齐自有美妆品牌 LACURA 隔离霜，被指从外包装到瓶身跟资生堂旗下高端品牌 CPB 肌肤之钥售价 540 元的长管隔离霜几乎一模一样。

有同行专门去奥乐齐门店看过，涉争议的那款隔离霜还在卖，价签显示清仓价 19.9 元。同系列还有 19.9 元的护发素、22.9 元的身体乳，包装盒上印着一行字，少一分溢价，多一分实用。这句话其实已经把奥乐齐的商业逻辑说得很直白了。

我认为这件事表面上是包装像不像，核心矛盾还是硬折扣的自有品牌以大牌平替策略将渠道货架逻辑推向极致后，与品牌方知识产权之间出现的矛盾。品牌方真正焦虑的，是渠道方用自有品牌重构了定价权和货架话语权。传统品牌花钱买货架的模式，正在被折扣超市的自有品牌所取代。这个判断我越研究越清晰。

硬折扣模式为什么绕不开自有品牌

首先，据我观察，硬折扣爆火一方面源于宏观经济增速放缓与年轻人消费预期转向质价比需求的双重驱动。另一方面则是硬折扣零售商通过精简 SKU、高比例自有品牌和垂直供应链把售价压到传统商超的 60% 到 70%，满足了质价比的需求。这两股力量叠加在一起，才把硬折扣推到了今天这个位置。

而硬折扣模式持续增长的底层逻辑则是自有品牌的大力投入，这是硬折扣的命脉。我自己的判断是，自有品牌是未来零售商实现极致低价同时稳住利润的唯一路径。

奥乐齐在中国市场把这一逻辑推到了极致。自有品牌占比超过 90%，这个数字远超国内绝大多数零售商。核心 SKU 精简到 2000 个左右，差不多是传统超市的五分之一。2025 年奥乐齐中国实现销售额约 40 亿元，单店年均销售额 3600 万元，坪效大约是行业均值的 2.3 倍。LACURA 正是这一体系在美妆个护领域的延伸。奥乐齐门店的美妆线产品全部来自 LACURA，从防晒、护肤到面膜、唇膏，全线产品不超过 30 元。

我翻了一下公开资料，LACURA 不是奥乐齐进中国之后临时搞出来的贴牌品牌。它在英国、德国、澳大利亚等市场已经存在多年。2019 年《卫报》就专门报道过，指出 LACURA 部分产品在设计和定位上明显对标高端品牌，比如一款售价 5.99 英镑的遮瑕粉底被拿来跟售价 183 英镑的 La Prairie 比较。所以平替这件事，奥乐齐在全球市场已经做了很多年，不是中国市场的特殊打法。

但硬折扣模式的深层张力也在这里。自有品牌要做到高质低价，最直接的路径就是让消费者在视觉上迅速建立与知名品牌的关联，相似的包装、相近的配色、相同的品类定位。据我观察，这种做法在国内硬折扣行业相当普遍。

我自己研究硬折扣业态多年，一个很深的体会是，硬折扣模式极易走向同质化，低价、自有品牌、标准化三大核心特质注定了这类业态呈现高度趋同的特点。问题在于，当这种趋同从功能层面向视觉层面延伸，就越过了合理借鉴与不正当竞争之间的红线。

以我对零售行业的多年研究和观察发现，中国零售业正在从渠道为王、品牌定价的模式转向供应链主权、自有品牌定价的新模式。硬折扣的本质是零售商重新主导商品定义权和定价权，用自有品牌替代品牌溢价，用精简 SKU 替代海量货架，用直连工厂替代多层分销。这场变革的核心，是零售价值从卖货架回归到卖商品本身。

奥乐齐自有品牌的平替策略在全球的挑战

我梳理了一下奥乐齐在全球的诉讼记录，发现这几乎是一条反复出现的线。

2019 年，英国高等法院认定奥乐齐旗下 LACURA 彩妆产品侵犯了 Charlotte Tilbury 相关设计的版权，涉案产品售价约 6.99 英镑，对方产品售价约 49 英镑。2021 年，英国玛莎百货因毛毛虫蛋糕把奥乐齐告上法庭，认为其产品与玛莎的过于相似，双方最终在 2022 年达成保密和解。在 Thatchers 苹果酒案中，英国上诉法院在 2025 年认定奥乐齐侵犯 Thatchers 商标，英国最高法院随后拒绝了奥乐齐进一步上诉的许可。2025 年 5 月，亿滋国际在美国伊利诺伊州北区联邦地区法院起诉奥乐齐，指控其自有品牌包装抄袭奥利奥、趣多多、乐之等多款零食，构成商标侵权与不正当竞争，目前诉讼仍在推进。

从英国到美国，从彩妆到食品，奥乐齐的平替策略在全球范围内反复触碰法律边界，却始终没有从根本上调整策略方向，这个现象本身就很值得零售同行琢磨。

在我看来，奥乐齐面临的挑战有三个方面：一是供应链上高度依赖长三角，不断扩张后冷链时效与库存管理承压。二是从高消费力城市向下沉市场延伸时，单店模型能否复制尚需验证。三是大牌平替路线在国内外接连遭遇不正当竞争诉讼，包装模仿策略的边界风险也在持续累积。

另外，对于硬折扣零售模式来说，其困境还在于低毛利与高运营要求的平衡。

硬折扣以近乎腰斩的毛利空间换取周转效率，一旦供应链规模效应释放不足或扩张速度过快，低毛利将直接转化为现金流压力和盈利周期拉长的考验。这两件事叠在一起，才是奥乐齐和所有硬折扣玩家真正要过的关。

当然，以我多年的实践发现，奥乐齐最难被复制的是在选品、供应链和门店运营全环节的成本管理模式，这套模式已经成为这家百年企业内化的组织本能。对于其他本土玩家来说，通过在数字化中台、即时零售数据驱动选品和区域供应链灵活性上同样可以体现出自身的优势。

结语

目前中国的硬折扣渗透率仅 8%，远低于德国的 42%，远未到最激烈的时候。当然，大厂的快速密集入场也意味着窗口期正在快速收窄。

2026 年 3 月，奥乐齐中国门店已超过 100 家，计划年内再新增超 50 家。业内预计硬折扣市场总量未来可能占到中国商超零售业份额的 20% 至 30%。但窗口期的另一面是，赛道拥挤、同质化加剧，单纯依靠大牌平替建立品牌辨识度的空间正在收窄。差异化与自有品牌开发能力，正在成为决定谁能走得更远的真正考验。

我认为核心观点就一句话：硬折扣零售的自有品牌，短期靠平替可以起量，长期必须靠真正的产品力和差异化。否则，今天省下的研发费，明天会变成律师费。对于奥乐齐和它的模仿者而言，真正的问题或许不是能不能继续做平替，而是当平替不再有法律庇护时，自有品牌凭什么让消费者买单。