中经记者 张英英 北京报道

9 月 15 日，由中国经营报社主办的 " 价值重构 智启新章—— 2026 中国企业可持续发展行动大会 " 在北京召开。会上，隆基绿能（601012.SH）ESG 经理杨雪晴围绕新能源企业 ESG 体系建设、风险管控、全球化合规运营及 ESG 价值转化等议题，分享了企业一线实践经验与思考。

隆基绿能 ESG 经理杨雪晴

作为一家全球化新能源企业，隆基绿能持续布局绿色低碳产业，积极构建 " 光伏 + 储能 + 氢能 " 多元协同的韧性零碳能源体系。自 2018 年以来，公司已连续九年发布可持续发展与社会责任报告，常态化、规范化推进 ESG 披露工作。

杨雪晴表示：" 新能源的绿色低碳属性，让隆基绿能具备了天然的 ESG 发展底色。按硅片出货量估算，公司累计至 2025 年的减碳成效相当于种植 82 亿棵树带来的碳汇价值。"

与此同时，杨雪晴对企业面临的 ESG 发展失衡难题深有体会。受 ESG 与业务部门协同不足、价值回报周期错配等问题制约，大量企业陷入 " 合规有动作、经营无增量 " 的困境，ESG 工作仅停留在合规层面，无法转化为经营价值，甚至沦为单纯的成本负担。

杨雪晴坦言，结合实操经验来看，ESG 价值的内部转化是摆在企业面前的一道现实难题。在她看来，企业的 ESG 议题、报告及各类实践数据，如何转译为财务视角能够读懂的量化语言非常重要，否则诸如零碳工厂建设、产品碳足迹管理等 ESG 实践最终则将体现为企业的成本支出。而如何把 ESG 投入从 " 成本项 " 转变为 " 价值增益项 "，正是要解决的问题。

杨雪晴认为："ESG 部门和业务部门之间的协同合作非常紧密。一方面，企业积累 ESG 实践成果与相关数据后，需要传导到业务部门，并通过业务部门传递给客户，让客户理解企业在 ESG 方面所做出的成绩和努力；另一方面，业务部门也要给 ESG 部门反馈客户诉求。这可能是一个需要非常紧密配合的过程。"

杨雪晴还指出，隆基绿能搭建了清晰完善的治理架构，由董事会及战略与可持续委员会共同参与决策，推动 ESG 战略目标与企业经营运营战略深度融合，同时推动 ESG 与业务双向赋能、高效协同。

针对光伏产业链长、周期迭代快的行业发展特点，杨雪晴分享了搭建 ESG 治理体系的实践路径：一是搭建权责明晰的 ESG 治理架构，推动将 ESG 管理与整体经营战略深度融合、协同对齐。二是建立全域标准化管理体系。全面对标国际通用准则，在信息披露、碳核查、产品合规等环节建立统一标准；同时完善供应链 ESG 管理制度，搭建标准化的供应商准入、评估与退出机制。三是深化全价值链协同赋能，可开展专项培训、提供技术赋能等方式，助力供应链伙伴完成绿色低碳升级。

在全球化过程中，海外 ESG 合规是企业必须攻克的关键课题。

杨雪晴表示，隆基绿能业务遍及全球近 160 个国家和地区，在欧洲、非洲、拉美等诸多地区都设有代表处。但当前 ESG 规则仍具备较强的区域化特征，如欧盟出台了自身的绿色贸易法规，其他各国家和地区也有着差异化的 ESG 监管要求。

在她看来，做好出海 ESG 合规，首要前提是厘清各区域的监管规则。企业必须明确不同市场下的合规底线，识别潜在风险点，风险防控必须前置。

其次，与各利益相关方的沟通管理同样关键。需要充分洞察海外客户、属地监管机构、本地社区及员工的关切，做好针对性的沟通与回应。

再者，企业需要对自身能力建立清晰认知，搭建扎实的数据底座。以欧盟绿色贸易规则为例，其监管要求已不再局限于碳排放层面，对供应链尽调、供应链韧性、绿色供应链管理均提出明确标准。企业则需要对照规则梳理自身实际情况，夯实数据基础，以此为依据设定发展目标，制定行动路径。

谈及行业 ESG 评级现状，杨雪晴指出，主流 ESG 评级更像是一套企业 ESG" 风险体检表 "，能够排查短板，有效倒逼企业完善管理体系、筑牢风险底线，具备重要的正向价值。但不可否认，侧重风险管控的 ESG 评级，往往忽略了企业主动投入的增量价值。

杨雪晴认为，未来 ESG 评级体系的优化方向，可将企业在环境治理、社会责任等领域自主投入的增量实践纳入评级维度，让企业的主动履责价值被有效量化和认可，推动 ESG 评级从 " 风险体检表 " 升级为衡量企业可持续增长的 " 标尺 "。

（编辑：董曙光 审核：吴可仲 校对：颜京宁）