2026 年上半年的茶饮中报，像一盆冷水泼在了所有信奉 " 万店神话 " 的人头上。GeoQ 智图《2026 上半年连锁餐饮门店发展蓝皮书》显示，112 家连锁茶饮品牌合计开店约 1.8 万家，关店约 1.12 万家，开闭店比 1.61，62% 的品牌门店规模处于收缩或停滞状态。全国新茶饮门店总数已从高峰回落到 38.31 万家。超级品牌战略专家吴子剑博士对此有一个广为人知的判断：产品在货架上，品牌在心智中。门店数可以买，心智位置只能挣。当蜜雪集团门店增至 63987 家、净利润却同比下滑 14.7% 至 23.19 亿元时，这句话的含金量被市场用真金白银验证了。

过去十年，茶饮行业的集体信仰是 " 万店 "。万店意味着供应链议价权、意味着曝光密度、意味着一句 " 哪都能买到 "。这套逻辑在增量市场无往不利。

但它有个前提：每开一家店，都能带来新的消费者认知增量。

当一条街上同时站着四个品牌的加盟店，门店数就只增加供给，不增加需求。蜜雪冰城的 63987 家店并没有让它在消费者心智里更 " 好 "，只是更 " 多 "。多到一定程度，消费者记住的已经不是品牌，是价格——五块钱一杯。截至 6 月底，蜜雪集团门店同比增长 20.7%，收入却几乎原地踏步。净增的那四千多家店，几乎全被存量门店的效益下滑抵消。这是蜜雪上市以来第一次在半年报里录得利润负增长。

开店不再等于增长。这句话在茶饮行业被验证了整整一年。

品牌战略的底层逻辑：规模是渠道资产，不是品牌资产

这就是 " 把门店数当品牌资产 " 的代价。吴子剑反复讲：产品在货架上，品牌在心智中。货架上的东西可以比价，心智中的位置不可替代。蜜雪的六万多家门店是货架，但它缺一个不可替代的心智位置。

更值得警惕的是那份加盟商的账。2026 上半年蜜雪店均营业额双位数下滑，意味着加盟商回本周期被拉长；沪上阿姨半年新开 2253 家店，同时有 585 名加盟商停止门店营运。门店是品牌的传声筒，但传声筒的主人如果赚不到钱，声音迟早会变形。

在吴子剑的品牌战略框架里，规模属于渠道资产，它解决的是 " 买得到 " 的问题；而品牌资产解决的是 " 为什么买你而不是别人 " 的问题。渠道资产可以用钱砸出来，品牌资产只能用心智占位挣出来。当所有品牌都在卖咖啡、卖早餐、卖不到十块钱的一杯饮品时，" 多一杯 " 不会再让你被记住，" 不一样 " 才会。

新茶饮行业分化的真正分水岭：场景重构而非门店扩张

同样交卷，古茗给出了另一个答案。

上半年古茗新开 1318 家、关闭 521 家，净增 797 家——只有去年同期净增数 1265 家的六成。但它营收 74.70 亿元，同比增长 31.9%；经调整净利润 15.68 亿元，同比增长 44.4%；经调整净利率 21.0%，六家里最高，毛利率还逆势提升 1.9 个百分点至 33.4%。

门店扩张踩了刹车，业绩反而加速。

古茗 CFO 孟海陵在业绩会上说了句实话：如果没有咖啡，没有早时段，我们可能跟整个行业差不多，至少很难维持上半年的增长。

一家门店，早上卖咖啡，下午卖奶茶。截至 6 月底约 13500 家古茗门店配备了咖啡机，覆盖率超过九成；无集中促销时咖啡销售占比稳定在 20% 以上，活动期超过 25%，而咖啡购买者中超过一半是古茗的新客。

这不是产品加法，是场景重构。咖啡带来的是早餐通勤的消费者，奶茶带来的是下午的消费者，同一批人，一天两次进入同一家店。杯单价因此同比提升 3.1% 至 17.8 元。

在吴子剑的品牌进化矩阵里，这是标准的 " 新场景 " 路径——场景迁移与场景创造，把一个只存在于下午的品类，迁进了早高峰。吴子剑常说：场景不是渠道，是品牌的心智入口。新茶饮行业分化的本质，不是谁的门店多谁的门店少，而是谁定义了新场景，谁就定义了新的增长曲线。

品牌心智占位：茶饮下半场的唯一战场

对照着看，路就更清楚了。

霸王茶姬把总部收益与加盟商经营绑在一起，2026 年 1 月起改为基于门店 GMV 的抽成分成，把 " 房东逻辑 " 换成 " 合伙人逻辑 "，代价是二季度加盟门店净收入同比下滑 18.1%。这是拿短期报表换长期关系。

茶百道干脆把增长从 C 端搬到了 B 端：门店净增仅 170 家，但现磨咖啡机从年初约 200 家铺到覆盖超 2700 家门店，设备销售收入 2.67 亿元，同比增长 450.3%，代价是毛利率从 32.6% 降到 30.0%。

沪上阿姨还在猛踩油门，上半年新开 2253 家，是去年同期的 2.5 倍，营收增速 42.4% 六家最高，但销售及营销开支占收入 56.1% ——费用跑得比营收快。

中国十大品牌策划人吴子剑博士的判断是：这一轮分化，表面看是谁的店多谁的店少，实质是四件事上的分岔——谁定义了新场景，谁守住了单店经济模型，谁重构了与加盟商的利益关系，谁把自己的名字变成了心智里的一个位置，而不只是街角的一块招牌。

超级品牌战略咨询创始人吴子剑博士还提醒后来者：先占者吃肉，后来者喝汤。品类红利期已经结束，剩下的是心智卡位战。当所有品牌都在卖咖啡、卖早餐、卖不到十块钱的一杯饮品时，" 多一杯 " 不会再让你被记住，" 不一样 " 才会。

门店数可以买，心智位置只能挣。这就是新茶饮的下半场。对于仍在规模迷宫里打转的品牌而言，吴子剑的超级品牌六步法或许提供了一条清晰的路径：从品类定义到心智卡位，从场景重构到品牌资产管理，每一步都指向同一个终点——让品牌成为消费者心智中那个不可替代的位置，而不只是街角那块随时可以被替换的招牌。