2026 年上半年，金龙鱼营收 1228.52 亿元，海天味业营收 161.46 亿元。

前者差不多是后者的 7.6 倍。

但再看归母净利润，金龙鱼 22.94 亿元，海天却达到 41.90 亿元。

当然，两家公司业务结构完全不同，不能简单拿利润率判断谁经营得更好。

真正值得经营者思考的，是另一个问题：

同样是消费品巨头，为什么有的企业把生意越做越宽，有的企业却长期围绕一个领域不断往深处扎？

这背后，其实藏着两种完全不同的增长方式。

更重要的是，很多企业学错了。

01／企业一想增长，就容易把生意做宽

一个产品做到一定规模以后，很多老板都会开始焦虑。

接下来靠什么增长？

最容易想到的答案，就是增加。

增加新品，增加 SKU，增加品类，增加渠道，增加市场。

做大米的，开始做杂粮、面粉、食用油；做辣椒酱的，开始做酱油、醋、复合调味料；一个饮料刚刚卖起来，很快就推出不同口味、不同规格、不同人群的十几个新品。

因为到处都能看到机会。

消费者有需求，经销商希望增加产品，工厂还有产能，竞争对手也在不断推新品。

于是企业很容易形成一个判断：

增长，就是不断寻找新的生意。

这条路当然可以走。

金龙鱼就是一个很有代表性的观察样本。从食用油，到大米、面粉、挂面、调味品，再到食品工业、餐饮供应、饲料原料及油脂科技等业务，背后是一套庞大的产业链和经营体系。

这种增长方式，可以借用《定位》中的 J 模式来理解。

横向展开，不断扩大经营边界。

当企业拥有强大的供应链、渠道、资金和组织能力以后，它可以承载越来越宽的业务版图。

金龙鱼能走的路，你也能走吗？

很多企业看到的是金龙鱼今天卖了多少产品，却没有看到支撑这些产品的供应链、渠道网络、资金实力和组织能力。

于是最危险的误判出现了：

把大公司的结果，当成了小公司的方法。

02／很多企业只有 A 模式的资源，却得了 J 模式的病

这几年接触消费品企业，一个现象越来越明显。

很多企业不是没有好产品，而是好产品太多了。

这个也舍不得砍，那个也觉得有机会。

老板说这个产品一年能卖 1000 万。

销售说那个产品经销商喜欢。

研发说新品已经开发出来了。

工厂说这条生产线不能闲着。

每一个理由单独拿出来，好像都成立。

可是把它们放在一起，企业的问题就出现了：

原来一个亿的资源打一个产品，现在变成十个产品一起分；原来销售只需要讲清楚一个核心产品，现在每次招商都带着一本厚厚的产品手册；原来消费者只需要记住你一个优势，现在包装上恨不得同时告诉他十件事。

产品越来越多，企业看起来越来越大。

真正有竞争力的产品，却可能越来越少。

因为中小企业最稀缺的从来不是机会，而是把机会变成优势的资源。

钱有限，团队有限，渠道有限，消费者给你的注意力更有限。

这时候更应该理解《定位》中的另一条路径：A 模式。

不是先把生意做宽，而是先把一个位置做深。

海天就是一个很好的观察对象。

今天的海天当然也不只有酱油，它有蚝油、调味酱，也在进入更多相关品类。但它长期形成的基本盘非常清晰：围绕调味品不断做深。

先有一个强大的支点，再从支点向外延伸。

这和一开始就什么都做，是两回事。

一个是有根据地之后扩张。

一个是根据地还没站稳，就把部队派到了十个战场。

这就是很多企业真正的问题。

你只有 A 模式的资源，却得了 J 模式的病。

企业总觉得自己增长慢，是因为产品不够多、市场不够大、机会抓得不够。

可是很多时候恰恰相反。

资源有限的企业，真正危险的不是机会太少，而是战线太长。

战线一长，资源密度就下降；资源密度一降，每个产品都只能做到六七十分。

就是什么都没打透。

03／真正的增长，不是不断找机会，而是先形成压强

所以 A 模式真正值得中小企业学习的，并不是 " 少做几个产品 "。

如果只是少做产品，那不过是做减法。

真正重要的是，把有限的资源集中起来，形成压强。

假设一家企业一年只能拿出 1000 万元做市场。

有 10 个产品，每个产品分 100 万元，看起来十个机会都没有错过。

可是每个产品都只有一点包装预算、一点推广预算、一点渠道政策，最后很可能哪个都做不起来。

反过来，如果 1000 万元围绕一个核心产品投入呢？

渠道政策围绕它设计。

传播资源围绕它集中。

消费者每一次看到企业，都在接收同一个信息。

这时候，1000 万元不再只是 1000 万元。

因为每一次投入都在给上一次投入做积累。

这才是 A 模式真正重要的地方。

很多大单品最开始都没有那么 " 大 "。

它们只是先成为企业最重要的一个产品，再成为渠道最愿意推的产品，再成为消费者最容易记住的产品。

直到这个产品成为企业真正的支点。

有了支点以后，再增加相关产品，再进入相关品类，再拓展新的市场，逻辑就完全不同了。

所以，A 模式和 J 模式并不是简单的二选一。

真正的问题是顺序。

资源足够强、根据地足够稳的时候，可以不断向外展开。

但在此之前，更重要的是向下扎。

先用 A 模式形成优势，再用 J 模式放大优势。

这可能比一开始就追求 " 大而全 "，更适合绝大多数资源有限的消费品企业。

因为增长不是看你同时做了多少事情。

而是看有没有一件事情，被你做到了足以改变竞争格局。

今天回到公司，可以马上做一个动作。

把现在所有产品列出来，不讨论哪个产品 " 还有机会 "，只问一个问题：

如果未来三年，公司 80% 的资源只能压在一个产品上，我们压谁？

如果这个产品今天还不足以让我们押上 80% 的资源，到底是产品本身不值得做，还是我们至今没有找到真正值得集中的支点？

这个问题，可能比再开一次新品会更重要。