中国创新药正在进入全球药企创新体系的更深处。

近年来，随着中国创新药通过 License-out 进入全球市场的案例越来越多，跨国药企对中国创新的认知以及合作方式也在发生变化。以往，跨国药企大多把中国项目当成待交易的管线资产：Biotech 先做出有潜力的产品，跨国药企再通过 BD、License-in 把项目纳入自己的全球管线。现在，越来越多跨国药企开始关注更早的阶段，在项目还没成熟时就接触 Biotech 团队，理解其创新逻辑，并寻找合作可能。

拜耳可作为一个观察窗口。" 我们认为，中国创新生态在过去几年取得了很大的进步，中国已经成为高质量创新的重要来源。"9 月 16 日，拜耳处方药事业部高级副总裁、区域业务发展、开放创新及 Co.Lab 全球负责人 Friedemann Janus 博士在接受动脉网专访时表示。对这家在中国拥有 140 多年业务历史的跨国药企而言，中国正在成为全球创新版图中越来越重要的一环。

这种变化也体现在拜耳正在搭建的创新网络中。2024 年 9 月，拜耳 Co.Lab 在上海落地；2025 年 9 月，拜耳 Co.Lab 创投联盟成立，将风险投资机构纳入这一网络，为入驻初创企业对接更多全球投资者；2025 年 11 月，拜耳 Co.Lab 进一步扩展至北京。

就在此次专访前一天，来自中国、美国、德国、瑞士、日本和韩国等地的 26 家 Co.Lab 入驻企业及创新大赛获奖企业，通过线上线下方式参加了在北京启动的首届拜耳 Co.Lab 创投联盟全球路演，并与 20 多家全球投资机构及几十位拜耳研发专家互动交流。

对于 Friedemann Janus 来说，如今的问题已经不是中国有没有创新，而是当中国越来越成为全球创新的重要来源，跨国药企应该如何更早进入这个生态，又如何让这些创新真正进入全球研发、BD 和商业化体系？这也是拜耳正在尝试回答的问题。

01、中国创新正在改变全球药企的判断

Friedemann Janus 对中国创新的判断，并不是简单的 " 看好 "。

在他的观察中，中国创新药产业经历了一个比较清晰的演化过程。早期，中国企业更多是 "Me-too"；随后进入 "Fast-Follow" 阶段，即通过更快的开发速度、更高的效率和更强的执行能力，迅速追赶全球领先产品。

但现在，这个阶段又在继续发生变化。

" 现在中国正在从 Fast Follower，非常快速地做到 Best-in-Class。"Friedemann Janus 向动脉网表示。在他看来，很多中国企业虽然并非第一个提出某种机制或技术路线，但通过速度、效率和创造力，已经能够开发出 " 非常好，甚至最好的药物 "。Friedemann Janus 认为这并不会是中国创新的终点。

" 我们未来会看到 First-in-Class 的创新成果从中国出现。"Friedemann Janus 表示。不过，他同时强调，First-in-Class 背后需要高质量的基础科研，这意味着中国创新下一阶段的竞争，不仅仅是研发速度和临床执行效率，还包括基础研究能力。

这也是他为什么认为 "Fast Follow" 仍然具有机会。随着科学变得越来越复杂、竞争越来越激烈，创新药研发并不会因为技术进步而变得越来越容易。相反，企业如何快速开发产品、如何从更广泛的科学视角寻找机会，都会成为差异化的一部分。

" 差异化很大程度上也来自企业的运营系统。产品开发有多快、或是多广的范围进行推进？" 在 Friedemann Janus 看来，中国企业在这些方面仍然具有优势。

这也是他判断中国会在全球医药创新生态中扮演更重要角色的重要原因之一。

" 中国将在全球创新生态中发挥非常重要的作用。"Friedemann Janus 表示，拜耳已经看到越来越多来自中国的创新进入全球新药管线。与此同时，科学创新变得越来越困难，但全球仍然存在大量未满足的临床需求，这意味着不同创新生态之间的合作将更加重要。

02、拜耳要更早进入中国创新 " 源头 "

如果说中国创新质量的变化是 Friedemann Janus 判断中国重要性的基础，那么 Co.Lab 则是拜耳进入这一生态的具体方式。

拜耳 Co.Lab 共创平台于 2024 年 9 月正式落地中国，致力于打造一个覆盖多元前沿技术平台与创新赛道的生态集群。目前，在中国，拜耳 Co.Lab 已完成在上海张江和北京国际医药创新公园的战略布局，目前已有 13 家初创企业入驻其中，建立了涵盖小分子、核酸药物、环肽药物、抗体平台、基因治疗、AI 药物发现、膜蛋白技术等创新技术及赛道的多元化生物医药创新集群。

对于拜耳 Co.Lab 在中国的作用，Friedemann Janus 用 " 更早、更深地了解初创企业及早期创新 " 这几个关键词来强调。

在传统 BD 模式中，一家 Biotech 往往需要等到资产进入比较成熟的临床阶段，才会与跨国药企建立正式的商务接触。但拜耳 Co.Lab 正把这个时间点提前。

" 我们希望尽可能早、尽可能深入地了解这些公司。"Friedemann Janus 说。对于拜耳而言，这种早期连接并不意味着拜耳 Co.Lab 的每一家入驻企业最终都必须与拜耳达成交易。相反，拜耳希望通过更早的接触理解企业的创新、创业团队和发展方向，并在未来形成更加自然的合作路径。

这使得拜耳 Co.Lab 与传统意义上的孵化器有所不同。

在 Friedemann Janus 看来，拜耳为这些年轻企业提供的不只是实验空间或者资源链接，跟重要的是基于跨国药企在 BD 方面长期积累经验的分享与辅导。

例如，一家 Biotech 第一次面对全球药企时，应该怎样做 Pitch？哪些内容应该讲，哪些内容不应该讲？对方可能会提出哪些问题？如何回答竞争格局、产品差异化以及未来商业化前景等问题？

" 对于这些场景，拜耳拥有丰富的经验和成熟的判断。"Friedemann Janus 说，拜耳希望把这些洞察分享给年轻的创业者。

这种能力同样延伸到助力本地企业出海的过程中。

Friedemann Janus 强调，拜耳 Co.Lab 并不会直接参与企业的注册、临床或者 CMC 等工作，但拜耳可以通过专家辅导咨询等方式提供专业建议，把全球药物注册等领域的资深专家带到中国，与企业直接面对面交流，针对相关问题提供具体的指导和建议。

" 这些是具有极高含金量的建议。"Friedemann Janus 笑说。

Friedemann Janus 所指的是拜耳全球团队在新药研发、BD 合作和商业化等领域积累下来的深厚经验。对于很多仍处于早期阶段的 Biotech 来说，拜耳 Co.Lab 提供的并不只是一个共享办公和试验室空间，更重要的是让创业团队有机会提前对接跨国药企的全球资源网络，了解跨国药企是如何评估新药资产、如何判断 BD 机会，以及如何实现交易达成的。

从这个角度看，拜耳做的不只是找项目，而是把 BD 的触点往新药创新价值链的上游延伸扩展：在资产成熟之前开始接触公司，在项目进入交易谈判之前理解科学机制与技术，在交易发生之前建立起彼此的了解与互信。对于拜耳而言，这意味着发现创新不必等到项目进入 BD 市场才开始，合作关系也不是等到交易发生之后才建立。

这正是 Friedemann Janus 反复强调中国创新价值的原因。在他看来，中国已经不只是一个重要的商业市场，也正在成为拜耳获取外部创新的重要来源。全球约三分之一在研新药来自中国，在这样的背景下，如何更早进入中国创新生态，对于拜耳的全球创新布局而言，其意义也在发生变化。

对中国创新价值的认可，拜耳全球团队在中国的活动频率上或许可以从另一个角度印证。

Friedemann Janus 向动脉网提到，过去两年，越来越多拜耳全球团队的同事来到中国，亲自参加行业会议、生态活动以及与合作伙伴的交流。" 过去两年我们对中国的关注明显提升，而且未来还将进一步加强。只有真正融入当地创新生态，持续与企业、科研机构和产业伙伴交流互动，才能更早发现值得关注的创新。"

03、交易之后，才是真正价值创造的开始

如果说拜耳 Co.Lab 回答的是如何更早找到创新，那么 Friedemann Janus 对于 BD 的另一个判断，则指向了找到创新之后最容易被忽略的问题：一项交易究竟如何真正产生价值？

在中国创新药 BD 越来越活跃的当下，行业的关注点可能主要集中在交易首付款、里程碑金额、交易总额，但在 Friedemann Janus 看来，这些只是合作关系的起点。一笔交易的大部分价值，是在交易完成之后创造的。真正决定一项合作能否持续产生价值的，是签约之后双方如何共同推进项目。

这意味着，BD 并不是把项目 " 交付 " 给跨国药企之后就结束了。药物研发周期很长，进入临床之后还会不断产生新的数据，研发策略、资源投入以及项目优先级都可能发生变化。双方需要持续面对新的决策，而最初的合同不可能把未来所有的不确定性全部囊括。

因此，在拜耳的交易体系中，合作联盟管理团队并不是交易完成后才出现的角色，而是会更早进入交易团队，甚至参与合同谈判。Friedemann Janus 提到，做交易的时候，就应该同时考虑未来的联盟管理，包括双方如何共同决策、各自拥有的权利、如何共享信息，以及出现分歧之后如何协调。

对于中国 Biotech 而言，这一点尤其值得关注。因为一项 License-out 交易完成之后，中国企业与全球药企之间的关系才真正进入长期合作阶段。研发推进过程中，双方对项目的理解可能不断变化，原本约定的路径也可能需要调整。如果没有一套有效的沟通和决策机制，即使交易本身已经完成，也未必能够把资产的潜在价值真正释放出来。

" 交易之后的事情非常重要，更多的价值是在交易发生之后、在后续合作当中产生的。"Friedemann Janus 的这个判断，也让 BD 从一个看似关注交易条款的工作，回到了创新药商业化更核心的问题：如何让一个创新资产在长期研发过程中实现它的全部潜在价值。

这种判断同样体现在拜耳对早期创新的理解上。以 IIT 为例，拜耳处方药事业部副总裁、中国合作创新中心负责人黄丹洁认为，规范化的 IIT 能够提高研究数据的可信度，对于 BD 和尽职调查而言是积极的变化。但如果真正作为授权交易的判断，IIT 更多仍然是一项参考数据，跨国药企作为引进方一般需要结合动物实验、传统临床前证据以及更重要的人体数据进行判断。不同疾病、不同研发阶段，也不存在一套可以简单套用的 IIT 衡量标准。对资产引入方而言，真正重要的不是单凭某一个单独的数据指标，而是随着研发工作的推进，逐步建立起对一个资产的整体信心。

正因如此，Friedemann Janus 仍然强调从创新链条的不同阶段寻找机会。对于拜耳而言，作为一家长期主义的公司，需要在不同研发阶段寻找创新，同时需要从全球不同地区寻找创新。对于早期项目来说，这需要跨国药企更早理解一家企业的创新、创业团队和发展方向，并在这一过程中寻找双方合作的战略契合点。

而中国正在成为这一全球寻找过程中的重要来源。Friedemann Janus 提到，他看到中国创新药已经从过去的 "Me-too"，"Fast Follow"，开始向 Best-in-Class 乃至 First-in-Class 演进。随着科学创新越来越复杂，然而全球未满足的临床需求依然存在，不同创新生态之间的合作将变得更加重要。

因此，拜耳在中国寻找的已经不只是一个个成熟到可以摆上交易桌的项目，而是希望更早接触初创企业、理解科学机制、对接全球资源网络，再通过 BD 合作和后续联盟管理推进项目，将其变成一套完整的合作创新方法论。由此，拜耳 Co.Lab 解决更早发现的诉求，BD 解决的是如何合作，联盟管理解决的则是如何在交易之后实现价值。

这也让 " 三分之一 " 这个数字有了另一层含义。当一家跨国药企开始在中国寻找全球创新资产时，真正的竞争已经不只是项目之间的竞争，也包括谁能够更早去发现、更深入的理解，并最终将中国创新推向全球研发和合作体系。