很多企业的新产品，都是这样一款一款长出来的。

市场说，竞品最近多了一个功能，我们是不是得补上？

销售说，客户觉得现在这款有点贵，能不能做个便宜的？

听起来感觉都有道理，市场盯着竞争，销售想的是客户需求，于是一个个新品就这么长出来了。

我们以为自己在给客户增加更多的选择，更好的产品，满足不同的需求。

但一个产品，到底为什么值得存在？一份真正定义产品的需求地图，到底长什么样呢？

在 2022 年，就有一家企业撞上了这道题。

这家企业叫小熊电器，在这一年，它主动砍掉了 30% 的 SKU。

如果这是一家产品太多、卖不动的公司也就算了。

但问题是，在小熊的成长中，很重要的一套办法，就是产品多，上新快，别人嫌小的需求，它不嫌弃。

像酸奶机、煮蛋器、电热饭盒、打蛋器、多士炉，这些产品单独拿出来，市场都没有大到让企业兴奋的程度。

但小熊愿意一块一块去捡。

为什么这种打法当年特别好用？

因为那时候正是货架电商快速发展的阶段。

一个人在淘宝上搜 " 煮蛋器 "，你有，就多一个被看见的入口。

另一个人搜 " 酸奶机 "，又是一块小市场。

每一个看起来不大的需求，都可能对应一群人。

大企业觉得这块蛋糕太小，看不上，小熊就弯腰把这些小蛋糕一个个捡了起来。

这个阶段，" 再做一个产品 " 有着非常清楚的经营意义。

多一个 SKU，就多占一个搜索入口。

多一个小品类，就多触达一群过去没被满足的人。

在 2019 年跟 2020 年，小熊营收分别增长 31.7% 跟 36.16%，多品类、快上新、做长尾，实实在在陪着公司跑过了一段高速增长期。

来到 2021 年，小熊已经有了 500 多款产品，每年还保持 100 款新品的推出速度，但营收同比下降 1.46%，净利润下降 33.81%。

国金证券当时做过一个统计，2021 年 6 月，小熊天猫旗舰店销售额最高的前 10 款产品，贡献了超过 35% 的销售额，前 200 款，贡献了 97%。

相当于后面 300 款产品，只贡献了 3% 的收入。

这就暴露出了一个问题，产品虽然很多，但销量不会平均落到每一个产品头上，特别是平台流量方式的变化跟行业竞争加剧，想要快速上新去占领长尾市场就越来越难了。

但是，那些卖得很少的产品，公司照样要承担从研发、采购、备货、营销到供应链一整套成本。

于是在 2022 年，这家擅长 " 再多做一个产品 " 的公司主动删除自己的产品，开始回答：

我多一个产品，究竟是多覆盖一个需求呢，还是让公司的产品表多了一层？

当然，故事到这里还没完。

砍掉 30% 的 SKU 后，小熊并没有把产品做得越来越少，相反，它还越做越多了。

2025 年，公司公开披露拥有 80 多个品类、900 多款产品。

为什么越砍越多了？

因为问题的根源不是 " 产品太多 " 这四个字，而是什么样的产品，值得企业为它增加一份复杂度？

这就是小熊想明白的一件事，它不再是按照产品的名称跟功能分类去搭配自己的 SKU，而是更多把产品放回具体生活场景里，重新判断一个新品为什么值得做。

它开始把两种过去混在一起的 " 多 " 给分开了。

一种 " 多 "，是同一道题出了太多答案，它会把研发、库存、营销一起拖进复杂度。

另一种 " 多 "，是市场上本来就有很多不同的题，它可能正是企业存在的价值。

所以，问题到这里又变了一次，什么样的差异，才算一个值得单独做产品的需求？

这时候，我们前面一直没急着画的那张 " 用户需求地图 "，也就该拿出来了。

举个例子，我们先看一个很普通的东西，养生壶。

如果按照企业最熟悉的方式做产品，很容易先从价格开始。

199 做一个基础款；299 元做一个主力款；399 元再加几个功能，变成升级款。

三个价格，三个 SKU，看起来产品矩阵已经有了。

但如果换个角度，先别问卖多少钱，而是看看一个人到底为什么需要它。

一个人在办公室用养生壶，可能不在乎它能炖十几种东西，他会更在意桌面小，别太占地方，煮的时候别太吵。

到了家里，事情又变了。

一个三口之家再买养生壶，可能不只是自己泡杯茶，有人要煮银耳，有人要炖东西，有人只想烧水。

这时候，容量、烹煮方式、清洗方便的重要性都开始上升。

再换到出差、旅行，前面那些功能可能突然都不重要了。

能不能带走？够不够轻？会不会漏？成为了需求的关键。

表面上看，三个人买的都是养生壶，甚至可能是同一个人，在三个不同的场景买养生壶。

但真正决定他选择什么产品的，不是他属于什么消费人群，甚至也不是办公室、家庭、旅行这几个场景本身。

真正发生变化的是，他在这个场景里遇到的问题变了，他希望得到的结果也变了。

这才是需求真正开始出现的地方。

所以，需求地图，不是 "25 — 35 岁女性、一线白领、中产阶层 " 这样的标签，也不是简单罗列办公室、居家、户外这些场景。

企业真正要弄清楚的是四件事：谁，在什么情况下，遇到了什么问题，想得到什么结果。

就像刚刚我们列举的那个办公室里的用户，" 白领 " 不是需求，" 办公室 " 也不是需求，甚至 " 想买一个养生壶 " 都还不是需求。

真正的需求更接近：" 我每天长时间呆在办公室，想随手煮一点热饮，随时能煮、煮完就喝，不要太占地方，机器不要太吵。"

到这里，产品才开始有了方向，更小、更安静、一人份、好清洗，甚至可以把壶跟杯子合在一起。

注意这个顺序。

不是企业先决定要做一款多少钱的产品，再去思考这个价钱应该放什么功能。

而是看到这里有一个还没有被很好解决的问题。

然后，企业思考为了把这件事解决，需要什么样的产品？做成以后，它值多少钱？价格是在后面出现的。

这也是为什么，同一个品类里有很多 SKU，本身完全没有问题。

问题在于，它们到底为什么不同。

如果三个养生壶分别解决办公室独饮、家庭多人使用、旅行便携，它们虽然都叫养生壶，但在解决三道不同的题。

但如果三个产品的区别只是价格，解决的还是同一个问题，那企业增加的可能只是三个型号，

没有增加三份真正的需求覆盖。

所以，" 需求地图 " 核心的作用，不只是帮助企业发现更多场景，而是先判断哪些差异是真的，哪些差异只是我们自己做出来的。

一个需求值不值得单独长出一个产品，更要看它有没有把原来的解决方案真正推翻。

如果一个人只是换了个地方使用，但问题没变、期待的结果没变，原来的产品照样可以解决，就没有必要为了 " 场景化 " 硬生生再造一个产品。

只有当问题发生了明显变化，用户对结果的要求也随之变化，原来的产品顾不过来，一个新的解决方案才有了存在的理由。

做到这，产品才不是从价格表里长出来的，而是从用户真实的生活里长出来。

这也是我最近跟很多企业在讲的一个概念：

人群是入口，场景让问题发生，问题决定价值，解决方案长成产品，价格最后出现。

走到这里，需求地图真正改变的，是企业怎么看待自己的产品组合。

过去我们看一张产品表，很容易问，低价有没有？主力款够不够强？价格带是不是铺全了？

但真正把需求地图放到旁边，问题会变成另一种，市场上那么多值得解决的问题，我们到底选择回答哪些？

它不再是把一堆产品按照价格、功能跟档位排列起来，产品组合，本质上是企业决定为哪些问题提供答案。

如果同一道题已经有了很多相似的答案，企业没必要往里凑，该删的产品就要删。

但市场上出现了一道过去没有人回答、又值得解决的新问题，企业当然可以长出新的产品。

所以，需求地图也是在做取舍。

市场上的需求永远比一家企业能做的事情多。

但企业的资源有限，品牌心智有限，服务能力也有限，不可能把每一个需求都变成自己的生意。

好的产品战略，是在这些问题里做选择，哪些值得我们投入资源，把它回答得足够好；哪些即使存在，也不是我们要做的生意。

同样，一个优秀的产品组合，也不是让客户拥有最多的选择，而是当一个要解决的问题出现，企业刚好有一个清楚的答案。

责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。