2005 年的长沙南门口，一家卖鸭脖的小店开了起来。

那时候，武汉的周黑鸭已经有了名气，鸭脖也不是什么没人做的新鲜生意。一个后来者想从成熟市场里挤进去，光靠 " 味道不错 " 远远不够。

绝味鸭脖后来能把门店铺到全国，靠的恰恰不是把一家小店经营得多精致，而是把一锅卤味拆成了一套可以复制上万次的生意。

这也是绝味和周黑鸭后来走出两条不同道路的起点。

从学做鸭脖，到学会怎么做生意

戴文军进入卤味行业以前，有过销售和市场方面的工作经历。

早年的创业故事中，外界长期流传着他曾在武汉卤味行业学习制作、经营经验的说法，这段经历也常被概括成 " 偷师 "。能看得更清楚的，是他后来并没有把全部精力押在一张配方上，而是盯上了标准化、供应链和门店复制。

做过餐饮的人很容易明白这里面的差别。

一家店的鸭脖好吃，可以靠老师傅控制火候；100 家店还想保持差不多的味道，就不能天天指望老师傅站在锅边；到了 10000 家店，拼的更不是谁手里的香料袋神秘，而是谁能把采购、生产、冷链、配送、加盟和终端销售接成一条线。

绝味从长沙起步后，很快选择了加盟扩张。

加盟商负责开店、租铺、招人，公司把更多精力放在品牌、生产、供应链和产品配送上。对于鸭脖这种消费频率不算低、门店面积又不需要太大的食品来说，这套模式天然适合快速复制。

一门生意最怕的不是别人学会，而是自己只会一种赢法。

绝味后来真正厉害的地方，就是没有把鸭脖只当成一道卤味，而是把它做成了一套连锁零售系统。

门店为什么能反超周黑鸭数倍

周黑鸭过去很长一段时间更加依赖直营体系。

直营的好处很直观，门店管理、产品体验、员工培训都更容易掌握在自己手里，可代价同样明显：开一家新店，公司自己要投入更多资金、人员和管理精力。

绝味走的是另一条路。

大量加盟商替品牌承担终端开店成本，公司通过工厂化生产、冷链配送和加盟网络向全国渗透。门店一旦形成密度，同一套仓储、物流和生产体系就能覆盖更多销售终端。

这就像修一条送水管道。

只给 10 户人家送水时，管道很贵；给 10000 户人家送水以后，每户分摊的成本就下来了。

绝味过去的规模优势，很多时候就是这么滚起来的。

2023 年底，绝味曾披露门店数量达到 15950 家。到了 2025 年底，公司在业绩交流中仍表示拥有逾万家门店。周黑鸭 2025 年底门店总数为 3019 家。即便经历了门店收缩，双方在门店数量上依然存在明显差距。

这也是为什么很多城市里会出现一种很生活化的场景：

你可能很久没专门去找绝味鸭脖，可下班走出地铁、穿过社区门口、买菜经过街边时，经常就能碰到一家。

这种 " 随手能买到 "，本身就是消费品很重要的竞争力。

对于鸭脖、鸭翅、毛豆、藕片这一类东西，很多消费并不是提前计划好的。

闻到味道，路过门口，突然想吃，顺手买上一袋。

门店离消费者越近，这笔生意发生的机会越大。

一年净利润曾超过 8 亿元，钱是怎么赚出来的

2019 年，绝味食品营业收入达到 51.72 亿元，归属于上市公司股东的净利润达到 8.01 亿元。一个从鸭脖起家的品牌，能做到这样的利润规模，已经远远不是 " 多卖几斤鸭脖 " 能够解释的。

它背后是一套典型的规模生意。

门店卖出去一盒鸭脖，前面连接着采购、生产基地、加工设备、冷链仓储、运输车辆和加盟体系。

当门店越来越多，采购量也会跟着变大。

原材料集中采购，生产能够批量化；一辆冷链车跑出去，可以同时给一片区域的很多门店补货；一个生产基地，也不只是服务几十家店，而是服务成百上千个销售终端。

规模一起来，原本固定的投入就能被更多产品分摊。

所以，绝味过去最值钱的资产之一，并不是街边那块招牌，而是藏在门店后面的供应链网络。

普通消费者看到的是一袋鸭脖，公司经营者看到的却是另外一张图：一个生产基地能覆盖多远，一个城市能容纳多少家店，一条配送线路能养活多少终端。

这才解释了为什么绝味能把一家小生意迅速放大。

门店越多越赚钱？事情到了 2026 年已经变了

规模模式有一个容易被忽略的前提：终端必须卖得动。

门店增加时，生产基地的利用率提高，物流线路更饱满，加盟体系也更活跃。

门店开始减少时，方向就反过来了。

生产设备还在那里，仓储还要运行，冷链体系还要维护，可分摊这些成本的销量变少了，过去帮助企业赚钱的规模优势，也会形成新的经营压力。

2025 年，绝味食品实现营业收入 54.67 亿元，同比下降 12.62%；归属于上市公司股东的净利润亏损 1.91 亿元，扣除非经常性损益后的净利润仍有 7544 万元，但同比明显下滑。

到了 2026 年上半年，公司实现营业收入 25.15 亿元，同比下降 10.82%；归属于上市公司股东的净利润约 1.35 亿元，同比下降 23.16%。

这组数字很有意思。

绝味依旧是一家能在半年时间里赚到上亿元利润的公司，可它已经不是那个单纯依靠 " 多开店、多铺货 " 就能轻松往前走的阶段了。

以前买休闲卤味，街边品牌店是很自然的选择。现在走进超市、便利店、零食量贩店，甚至点开外卖软件，同样几十元的预算，能选的东西明显更多。

一袋鸭脖面对的竞争对手，早已不只是另一家鸭脖店。

炸鸡、烧烤、零食、熟食、烘焙、即时零售里的各种小吃，都可能抢走同一笔消费。

消费者嘴里只有一个胃，手里的几十元也只能花一次。

开 10000 家店和让 10000 家店都过得不错，是两回事。

加盟模式跑得快，是因为很多人一起出钱开店。

可房租、人工、水电、平台费用都落在具体门店身上。消费者少买 10 元、20 元，对上市公司的报表看起来也许只是一个比例，对街边一家小店来说，却可能直接影响当天能不能覆盖成本。

这也是连锁行业最现实的一面。

总部谈的是供应链效率，加盟商算的是每天卖出去多少袋鸭脖。

公司关心全年营业收入，店主关心的是晚上打烊以后，收银机里的钱扣掉房租、工资和损耗还剩多少。

两套账只有同时算得过来，加盟体系才稳定。

绝味 2026 年半年报里提到，正在推进门店调改，并把产品从传统鸭副卤制品向禽类、畜类、素食、水产等更多品类延伸，适配佐餐、休闲、夜宵等不同消费场景。

背后的逻辑不难理解。

消费者如果一个月只想吃 1 次鸭脖，再多开几家鸭脖店也很难创造新的胃口。

门店想提高收入，只能让消费者多一些进店理由。

中午可以买点东西配饭，晚上可以买点东西当夜宵，周末可以买点零食，家里来客人还能顺手带点熟食。

一家店能够覆盖的消费场景越多，它对单一爆款的依赖就越小。

周黑鸭也在改变，卤味生意早已进入下一阶段

周黑鸭也没有停在过去。

2025 年，周黑鸭实现收入约 25.36 亿元，净利润约 1.57 亿元，门店重新超过 3000 家。公司还在增加商超、便利店等门店之外的销售渠道。

两家公司走到今天，反而越来越能说明一个道理。

绝味过去靠加盟把门店铺得更广，周黑鸭过去更强调直营和品牌体验。市场环境发生变化以后，两边都开始寻找门店以外的新增长方式，也都越来越重视单店效率。

消费者不会因为一家企业曾经门店多，就一直买它。

也不会因为一家品牌历史更久，就永远留在原地等它。

餐饮和食品行业有个很朴素的规律：昨天排队的人再多，也不能替今天的顾客付款。

绝味从后来者做到万店规模，证明了商业模式能够放大一款普通食品的价值；近几年的调整又说明，模式也有生命周期。

门店多的时候，供应链是护城河；门店一旦收缩，原本的规模优势同样会变成成本考题。

我们回头看这段 20 多年的卤味竞争，最值得琢磨的已经不是谁从谁那里学了几招，而是谁能一直跟着消费者的生活方式改变。

一锅卤味可以靠配方做出香味，一家公司想把生意做得长久，靠的却是每一家店都有人愿意推门进去。

如果你家附近同时有绝味鸭脖和周黑鸭，现在买卤味时，你更看重口味、价格，还是离家够不够近？评论区聊聊你的真实选择。

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