文、编辑 | 小娄

2024 年，宗馥莉接过父亲留下的商业帝国时，外界还以为娃哈哈将迎来新时代。

谁能想到，短短两年，18 亿美元资产陷入争议，董事长换了人，连 " 娃哈哈 " 三个字的使用都曾掀起风波。

宗庆后一生经营的商业帝国，到了女儿手里，怎么突然变得如此复杂？

一、18 亿美元陷入争夺，父亲留下的财富成了难题

2026 年 7 月 21 日，香港高等法院的一则裁决，再次把宗馥莉推到了舆论中心。

法院驳回宗馥莉及建浩创投有限公司的上诉许可申请，维持此前涉及约 18 亿美元资产的保全及披露命令，并要求宗馥莉一方承担 25 万港元讼费。

这意味着，在相关诉讼解决之前，香港汇丰银行账户里的巨额资产依然不能随意处置。

对于普通家庭而言，18 亿美元是难以想象的财富，可对于宗馥莉来说，如今却成了一场家族纠纷的核心。

事情还要从宗庆后离世说起。

2024 年 2 月，宗庆后去世，这位掌舵娃哈哈数十年的商业强人，终于告别了自己亲手建立的事业。

当时很多人认为，宗馥莉接班几乎是顺理成章的事。

她早年进入宏胜集团，在生产管理、供应链建设等方面积累了多年经验，并非毫无经营能力的富家千金。

然而，父亲离世后，家族内部的财富安排逐渐浮出水面。

宗继昌、宗婕莉、宗继盛三人围绕相关信托权益提出诉求，宗馥莉也因此卷入跨境遗产纠纷。

案件涉及宗庆后生前为三名子女规划的信托安排，原定总规模合计 21 亿美元，而相关账户在 2024 年 5 月底的净资产约为 18 亿美元。

原本属于家族内部的财富安排，最终进入法院程序。

虽然 18 亿美元资产被保全，并不代表这笔钱已经被判给其他人，但宗馥莉对相关资产的处置显然受到限制。

过去宗庆后在世时，许多复杂关系可以依靠他的个人影响力维持平衡。

如今父亲不在了，曾经没有彻底解决的问题，开始一个接一个浮出水面。

更令人意外的是，家族官司还没结束，娃哈哈内部的权力格局也发生了变化。

二、手握 29.4% 股份，却离开董事长位置

如果说 18 亿美元的争议属于家族烦恼，那么宗馥莉卸任娃哈哈董事长，才真正让外界意识到接班并不顺利。

2025 年 9 月 12 日，宗馥莉向娃哈哈集团提出辞职申请。

到了 11 月，工商信息发生变更，宗馥莉不再担任集团法定代表人、董事长和总经理，由许思敏接任相关职务。

消息传出后，不少人感到意外。

毕竟宗庆后辛苦打拼几十年的企业，女儿才接班没多久，怎么董事长就换了人？

其实，娃哈哈的股权结构早已决定，宗馥莉并不能单凭个人意愿决定所有事情。

集团中国资股东持股 46%，宗馥莉持股 29.4%，职工持股会持股 24.6%。

宗庆后当年能够长期掌舵，除了股权关系，更离不开他几十年积累的声望。

从 1987 年创业开始，宗庆后逐渐建立起覆盖全国的经销商网络，大量老员工也跟随他工作多年。

可到了宗馥莉这一代，情况已经不同。

她有自己的管理理念，也希望推动企业改革，但任何重大调整都可能涉及其他股东、员工和合作伙伴的利益。

最具代表性的争议，便是 " 娃哈哈 " 商标。

2025 年初，涉及 387 件 " 娃哈哈 " 系列商标的转让申请受到关注，背后牵出了集团与关联企业之间的历史权属问题。

对于一家饮料企业而言，品牌的价值不言而喻。

几十年来，娃哈哈早已成为消费者熟悉的名字，这种认知不是短时间能够重新建立的。

2025 年 9 月，宏胜系相关企业提出在 2026 销售年度启用 " 娃小宗 " 品牌的计划。

当时外界一度认为，宗馥莉准备依靠宏胜体系，探索一条新的发展道路。

宏胜经过多年经营，拥有生产、包装及供应链等产业基础，确实具备一定优势。

可接下来的变化相当突然。

到了 10 月 23 日，经销商收到的新通知显示，2026 年仍将继续销售 " 娃哈哈 " 品牌产品。

前后仅 41 天，原本备受关注的品牌切换计划便发生重大调整。

原因并不复杂，生产线可以调整，品牌名称可以重新注册，但消费者几十年形成的认知难以迅速复制。

对于宗馥莉来说，真正棘手的是如何在推动改革的同时，维持原有体系的稳定。

她可以离开娃哈哈董事长办公室，却无法轻易摆脱父亲留下的品牌影响力。

三、比失去董事长位置更棘手的，是市场压力

进入 2026 年，宏胜集团的经营变化再次引发关注。

5 月，一份涉及宏胜集团营销体系调整的内部文件传出，宗馥莉开始直接统筹营销中心，原销售公司负责人被免职。

与此同时，文件中的销售数据也让外界感受到压力。

截至 5 月 9 日，全国报站金额约 23 亿元，较同期下降 24%，发货金额约 5.2 亿元，较同期下降 83%。

部分经销商延缓接货的问题，也出现在相关通报中。

虽然这只是阶段性经营数据，不能代表企业全年的表现，但它提醒外界，宗馥莉面临的挑战已经不只是内部权力调整。

对于经销商而言，他们最关心的始终是产品能否卖出去、供货是否稳定、经营政策会不会变化。

宗庆后当年花费几十年时间，才建立起覆盖全国的销售网络。

过去经销商愿意长期合作，既看重产品本身，也看重企业经营的稳定性。

如今品牌调整、人事变动接连出现，合作伙伴自然需要重新衡量经营风险。

更重要的是，今天的饮料市场早已不是宗庆后创业时的模样。

无糖茶、功能饮料、新式茶饮不断争夺市场，传统饮料品牌面临的竞争越来越激烈。

仅靠过去积累的知名度，显然无法解决所有经营问题。

宗馥莉并非没有能力，宏胜多年的发展便是她经营经验的一部分。

但过去管理宏胜，与如今协调娃哈哈复杂的股权关系、品牌资源和经销商体系，显然不是同一回事。

父亲在世时，许多事情能够依靠个人威望推动；父亲离世后，新一代管理者需要重新争取各方支持。

对于宗馥莉来说，比坐稳董事长位置更重要的，是让合作伙伴重新建立信心，让企业拿出稳定的经营成果。

结语

回头再看宗馥莉这两年的经历，令人感慨的不是她失去了多少财富，而是接班这条路远比外界想象中艰难。

宗庆后留下了庞大的商业版图，却无法把几十年积累的威望一并交给女儿。

如今宗馥莉依然拥有股份和经营资源，但想让父亲留下的事业继续稳定发展，她还有不少难题需要解决。

父辈打下江山是一种本事，后辈守住并发展事业，同样是一场大考。