卖硬件的尽头，不是超级 APP。

2024 年，科大讯飞年会上，刘庆峰给星火大模型定下一组目标：对标 GPT-4、赋能智能硬件终端 1000 万、独立软件用户过亿、汇聚 100 万大模型开发者。

两年后，" 星火 " 已嵌入很多设备。

学习机、办公本、录音笔、翻译机、输入法、晓医、汽车座舱，它比很多大模型公司更早进入硬件和垂直场景。

但普通用户写周报、翻外文、做会议摘要时，打开的不是讯飞星火。

AICPB 数据显示，6 月，豆包、千问、DeepSeek 的月活跃用户分别为 3.24 亿、2.51 亿和 1.39 亿，而讯飞星火的月活跃用户为 236 万。

工程化基因

科大讯飞很早就尝试过直接服务个人用户。

1999 年底，刘庆峰带着中科大人机语音实验室的核心团队创业，研发出的第一款产品畅言 2000，是一套面向个人用户的语音软件，可以在 PC 上完成语音输入、识别和控制，售价 2000 元。

当时，中国 PC 普及率刚过 1%，软件盗版普遍，许多消费者不具备独立安装和调试软件的能力。产品卖出后，科大讯飞的员工经常需要上门服务，有时一次上门产生的成本，就超过了软件本身的利润。

这款产品让科大讯飞亏损两千多万元，资金链一度接近断裂。第一次直接面向个人用户的尝试受挫后，科大讯飞开始将目光转向机构客户。

2000 年前后的高交会上，华为看中了科大讯飞的语音合成技术，希望将其嵌入智能网和呼叫中心。但实验室里的版本进入华为系统后，运行几分钟就会崩溃。科大讯飞团队用了二十多天，才解决兼容性、稳定性和长时间运行等问题。

通过华为的测试后，中兴、联想等公司陆续接入，iFLY Inside 的模式逐渐成型：科大讯飞不直接经营最终用户，而是把语音能力卖给设备厂商、运营商和系统集成商，再通过客户的产品触达用户。

这套模式帮助科大讯飞活了下来。

2004 年，科大讯飞承接国家语委课题，研发普通话水平智能测试系统。此后，这套系统进入多个省市，并逐步应用于中高考英语听说考试。

考试评分对技术的要求远不只是识别准确，系统要适应不同地区的教材和口音，也要在学校机房和当地网络环境中稳定运行，还需支持结果复核和过程追溯。

在这一过程中，科大讯飞逐渐建立起一套服务政府、学校和大型机构的能力，它熟悉招投标、系统部署和项目验收，也擅长按照不同客户的要求调整产品，但它同样带来了路径依赖。

长期服务机构客户，使科大讯飞更擅长经营项目、渠道和客户关系，而不是直接经营海量个人用户，将用户沉淀在自己的平台里。

硬件边界

大厂做 C 端 AI，本质是存量流量的二次挖掘。

超级 App 已沉淀了多年的用户注意力，社交、短视频、搜索和电商，本身就是用户高频停留的场景。大厂的 AI 不需要从零开始冷启动，而是可以直接叠加在已有的用户池之上。

豆包承接字节系的流量，元宝借助微信生态扩散，千问可以与电商结合，文心一言则能承接搜索需求。

在这些公司手中，AI 自然有机会成长为新的独立入口。

科大讯飞没有十亿级日活的超级 App，无法复制这条路径，硬件成为它绕开超级 App 的一个机会。

2016 年，科大讯飞推出第一代录音笔，此后又陆续推出翻译机、办公本和学习机。

大模型兴起后，这些设备自然成为星火落地的载体。但这种 " 进入 "，本质上是 iFLY Inside 的延续——技术被广泛调用，用户关系却留在了具体设备和场景中。

产品多，场景多，用户关系碎片化。

用户购买学习机，是为了辅导学习；购买录音笔，是为了记录和转写；购买翻译机，是为了解决跨语言沟通问题。用户首先认知的是具体产品和功能，未必会对星火产生品牌感知。

而硬件本身的用户边界，又进一步限制了这种模式的扩张空间。

科大讯飞的主力产品学习机，面对的是边界相对清晰的 K12 市场。随着 K12 人口红利逐渐消退，学习平板市场开始从增量竞争转向存量竞争，当市场不再自然增长，科大讯飞想要扩大份额，就需要从竞争对手手中争夺用户。

办公本、录音笔、翻译机等产品则天然偏向小众市场，它们可以精准覆盖商务人士和专业用户，也能实现较高的单用户价值，却很难在短期内成为全民级产品。

因此，硬件可以帮助星火占据垂直场景，却很难将其推向数亿规模的大众市场。

2025 年，科大讯飞实现营收 271.05 亿元，其中智能硬件收入 21.83 亿元，移动互联网产品及服务收入 9.78 亿元，两项合计约 31.61 亿元，约占总营收的 11.7%。

到了 2026 年上半年，两项业务合计收入约 11.05 亿元，约占总营收的 9.5%；其中智能硬件收入同比下降 15.96%。

尽管科大讯飞拥有大量 C 端产品，但消费者业务仍然难以成为其核心收入支柱，也难以为星火的订阅业务提供足够大的用户基础。

订阅模式通常需要一个规模足够大的活跃用户池。即使付费转化率不高，也可以依靠庞大的用户基数形成可观收入。

但科大讯飞的 C 端用户增长与硬件出货量紧密相连：先卖出设备，用户才有机会接触星火，随后才可能购买会员、内容或其他增值服务。

与互联网平台相比，这条链路更长，也更重。

销售惯性

硬件可以成为触点，却不会自动带来流量。

短视频、搜索和社交平台每天都有用户主动进入，一台学习机却不会自己找到家长和学生。要完成从商品生产到设备销售，再到用户激活，背后需要渠道、门店、导购、营销和售后等整套体系。

科大讯飞每获得一个硬件用户，往往都要承担相应的销售和交付成本。

2025 年，科大讯飞销售费用为 51.9 亿元，销售费用率为 19.2%；2026 年上半年，销售费用率依然接近 20%。

即使科大讯飞的综合毛利率常年接近 40%，账面毛利并不低，大量毛利仍会被销售费用和持续增长的研发投入消耗，留给净利润的空间被大幅压缩。

2026 年上半年，科大讯飞归母净利润亏损 2.04 亿元，非经常性损益合计 4.33 亿元，其中政府补助 3.06 亿元；扣除非经常性损益后，亏损达到 6.37 亿元。

本质上，科大讯飞是在用渠道、人力和交付成本弥补流量入口的缺失，但这些投入尚未换来与之匹配的用户规模和利润回报。

即便如此，科大讯飞很难收缩 C 端战线。

其原有的政府及大型机构业务，面临较长的项目回款周期。往往部分项目已经完成并确认收入，相关款项却仍停留在客户的审批和付款流程中。

截至 2025 年末，科大讯飞应收账款净额为 162.96 亿元，占总资产的 36.33%，一年以上应收账款账面余额为 103 亿元，三年以上应收账款账面余额为 27.92 亿元。

2026 年上半年，科大讯飞应收账款净额进一步增至 172.46 亿元，一年以上应收账款账面余额扩大至 107.48 亿元，账龄在 3 年以上的应收账款余额则达到了 30.89 亿元。

因此，科大讯飞面临着双重压力：一方面，原有政企业务占用大量资金；另一方面，C 端硬件扩张又需要持续投入渠道和营销费用。

由于缺少低成本的流量入口，科大讯飞只能把用户增长转化为自己更熟悉的销售任务。

刘庆峰喊出的 " 赋能 1000 万台终端 "，被拆解成产品、区域和销量，再层层落实到事业部、经销商和门店。

但他想要的 " 一亿软件用户 " 是另一套算法，它无法被拆成项目，也很难通过增加销售人员完成。

1000 万台终端是一道销售题，1 亿用户却是一道流量题。

科大讯飞擅长的，一直是前一道。