他光着脚，走回了自己亲手创建的王国

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新书《流亡的乔布斯》把乔布斯在 NeXT 的失败视为一场持续 12 年的管理实验：一个极度聪明、自负、习惯控制一切的人，在不断的碰壁过程中，逐渐学会纪律、授权、妥协和信任。

暴君永远觉得自己是对的，而领袖听得见真话，也愿意认输；暴君眼里只有自己的宏大叙事，而领袖心里装得下他人的日常。暴君和领袖是同一个人的两面，中间隔着失败、羞辱、失去，以及一群敢于对他说 " 不 " 的人。

乔布斯说，被苹果开除，是发生在他身上最好的事。" 那个曾经想改变宇宙的年轻人，开始用更小的尺度思考，用鹅卵石而不是巨石来衡量进步。他的财富在蒸发，智慧却在凝聚。"

作者 | 苏焕章

如今回头看乔布斯，很容易产生一种宿命论：

他从一开始就是天才，一直拥有极强的产品直觉，也一直知道什么是正确的，所以他后来做出了 iPod、iPhone、iPad。

但这个被过度神话的天才，是完整、真实的乔布斯吗？

2026 年 5 月，美国记者、作家杰弗里 · 凯恩（Geoffrey Cain）出版新书Steve Jobs in Exile（《流亡中的乔布斯》），打破了讲述 " 乔布斯有多伟大 " 的传统叙事。在这本约 400 页的英文版新书里，乔布斯从苹果创业、研发 Macintosh、iPod、iPhone 到去世的熟悉桥段被淡化了，镜头几乎全部集中在 1985 年至 1997 年的 " 流亡期 " ——他被苹果逐出后创办 NeXT，直至重返苹果的 12 年。

在绝大多数乔布斯传记中，NeXT 更像一段微不足道的插曲。但在《流亡中的乔布斯》里，它是整个故事的核心。

1985 年离开苹果时的乔布斯，年轻、自负、缺乏管理经验。他带着满身缺点创办了 NeXT：控制欲、完美主义、审美偏执、情绪化、对商业现实的轻视，以及对自己判断力的过度自信。

在 NeXT 的 12 年，这些性格缺陷不断碰壁。

凯恩为此采访了 100 多名相关人士，并调阅了此前较少公开的内部文件，以及数十小时未播出的 NeXT 会议和闭门活动影像。

这也是它与 2011 年首次出版的沃尔特 · 艾萨克森（Walter Isaacson）版《乔布斯传》最大的不同。艾萨克森写的是乔布斯的一生，成功是主旋律；而凯恩想回答的是，一个已经非常聪明的人，为什么还必须经历多次失败，才能学会如何成为一个真正有效的领导者。

凯恩把 NeXT 的失败视为一场持续 12 年的管理实验：一个极度聪明、自负、习惯控制一切的人，最终学会纪律、授权、妥协和信任。

哪怕你已经读过几乎所有经典的乔布斯故事，这本书也依然值得一看。它提供了成功背后的另一个视角——那段漫长、狼狈、支付了大笔 " 学费 "，但绝不能够被跳过的经历。

以下，please enjoy：

▌光着脚走回苹果

1997 年夏天的一个周日，乔布斯从帕洛阿尔托的家里走出来，手里拿着两瓶从冰箱里取出的矿泉水，光着脚。

陪他一起散步的是微软 CFO 格雷格 · 马菲（Greg B.Maffei）。格雷格穿着皮鞋，大步走在前面，乔布斯光着脚跟在旁边。两个人一边走，一边谈着一笔后来改变苹果命运的交易：微软是否愿意向苹果投资 1.5 亿美元，并继续为 Mac 开发 Office。

这是一个颇有象征意味的画面。

就在几年前，乔布斯还是那个穿阿玛尼西装、要在办公楼里铺满意大利大理石地砖的人。他对产品、设计和公司拥有近乎专制的控制欲，几乎不能容忍任何人挑战自己的判断。

而现在，他光着脚，陪着微软的人在街区里散步。那场谈判最后谈成了。" 他没要求 23000 个条款，" 马菲后来回忆，" 他看的是全局。"

在不同的人生阶段，面对同样的分歧，同一个人会给出截然不同的应对方式。

12 年前的乔布斯相信，最好的答案只能来自自己。12 年后，他开始接受一个事实：有时候，别人可能比自己更了解答案。

这 12 年，是他人生中最容易被忽略、但可能是最重要的一段时间。

1985 年，30 岁的乔布斯被自己亲手创立的苹果驱逐。他离开时带走了几名核心员工，创办了一家公司，叫 NeXT。他想用 NeXT 证明，离开苹果之后，自己依然能够改变世界。

但结果恰恰相反。

NeXT 造出了极其漂亮的电脑，却因为价格昂贵而卖不动；投入巨资研发的硬件平台被合作伙伴突然放弃；经销商起诉，公司内部不断有人离开。为了维持运转，乔布斯不得不关闭硬件业务，把一家计算机公司变成软件公司。

在这 12 年里，那个曾相信自己的意志可以改变现实的人，被现实反复拷打。

他被员工当面要求改变管理方式，被客户告知他们真正想买的是软件而不是硬件；他不得不接受销售人员违反自己制定的规则的现实，也不得不接纳一些曾坚决反对的事情。他最终发现，市场比自己的意志更强大。

NeXT 真正改变的，不是一家公司，而是乔布斯自己。那个 1997 年光着脚走回苹果、重新掌控一切的乔布斯，已经不是 1985 年被赶出去的乔布斯。

要想理解那个大众熟悉的乔布斯，这是一把不可或缺的钥匙。

▌暴君听得见真话了

NeXT 团队内部有个词，叫 hero-shithead rollercoaster（英雄 - 混蛋过山车）——从苹果老兵那里传下来的。

乔布斯可以前一秒还在慷慨表扬，下一秒就把你骂到怀疑人生。

一次广告提案会上，他打断紧张的高管，要了一本电话簿。电话簿拿来后，他翻了几页，抬头说，" 这比我正在听的你们这些狗屁更有趣 "。

他花 10 万美元请保罗 · 兰德设计 logo，不管用不用都先付钱，员工为此发明了一个财务计量单位，" 毫 logo"（milli-logo）：1 毫 logo = 100 美元。办公室浴室的瓷砖填缝剂颜色装错了，他让人把崭新的瓷砖全撬了重铺，花掉约 2 万美元。

即使是乔布斯的忠实崇拜者，也难免被他的喜怒无常波及。

10 岁那年，大卫 · 韦特海默第一次在苹果的仓库里见到心目中的英雄乔布斯，便宣告一定要为他工作。12 年后，他真的进了 NeXT，却因为把客户 " 怕买了 NeXT 电脑会丢饭碗 " 的反馈转达上去，被乔布斯在给全体高管的邮件里公开嘲讽。

NeXT CFO 苏珊 · 巴恩斯陪他走过六年，帮他融过资、扛过债，最后在 1991 年 5 月辞职。乔布斯后来说：" 我只是不想再被唠叨一次了。"

乔布斯在这个时期是个不折不扣的暴君。他动不动就发飙，有一份越列越长却没人当回事的 " 深度烂事清单 "。他拼命想留下点什么，却只造出了一台昂贵到没人买得起的黑色立方体。

在圣克鲁斯的一次静修会上，NeXT 员工实在忍不了乔布斯的坏脾气，放话再这样下去就集体辞职。

换作以前，乔布斯大概率会摔门走人，但这次他没有。他迷上了日本的全面质量管理，说要调动每个人的 " 每一分才智 "，甚至同意请一个专业 HR 来整顿公司。

新来的 HR 菲尔・威尔逊上任后，找出了一大堆荒诞的问题：进了会议室，高管们当着他的面疯狂吐槽老板，乔布斯一进来，所有人瞬间闭嘴；乔布斯还非要亲自录入每一封录用信，导致好多优秀候选人的材料都压在他桌上，白白错过；他搞的那套透明薪酬体系，最后变成了少数明星员工拿六位数、其他人觉得自己是二等公民的 " 种姓制度 "。

威尔逊把这些反馈如实呈现时，乔布斯 " 大吃一惊 "。

在此之前，乔布斯的世界里不存在 " 别人的反馈 "，只有自己的标准。而这一次，当有人把镜子递到他面前时，他没有摔碎它。

在办公桌上用了一周自家电脑后，他罕见地给团队写邮件承认：开机要五分钟，每隔一两个小时就崩溃，" 整个行业都会把我们笑到破产 "。而几个月前，同样的话从别人嘴里说出来时，他还在嘲笑对方 " 没在产品上花足够时间 "。

暴君开始听得见真话了。

▌那些谷底教会他的事

转变不是顿悟，是一点点被磨出来的。

在 NeXT 的至暗时刻，摩托罗拉砍掉了 NeXT 押上全部身家的 88110 芯片，被高管迈克 · 斯莱德称为 "NeXT 有史以来最重要的一件事 "

这次背叛，导致 NeXT 硬件部门关停，530 名员工裁掉 280 人；被坑的经销商起诉 NeXT 欺诈；NeXTWORLD 杂志的编辑们真的烧了一台 Cube ——用四小时重演了 NeXT 作为硬件制造商的全部历程：宏大的野心，完美的技术，最终付之一炬。

此事让乔布斯第一次尝到把命运交到别人手里的滋味，他发誓再不依赖任何公司的路线图。12 年后，他花 2.78 亿美元买下芯片公司 P.A. Semi，兑现了这个誓言。

还有一次，一个叫鲍勃・弗雷克的销售在瑞士接触到苏黎世联邦理工的人，拿到了一份数百万美元的订单。当时，乔布斯三令五申：欧洲是禁区，监管审批没搞定之前，绝对不许碰。鲍勃知道这是违规，但订单实在太大了。他谎称去度假，飞了趟苏黎世，回来直接拿着采购单闯进了高层会议。

乔布斯当场发怒：" 你明知道我们还没准备好进欧洲！" 鲍勃也没怂，回了一句：" 我就是把单子拿给你看看，你想拒就拒。"

当时，NeXT 账上已经快没钱了，甚至到了再没资金公司就得关门的境地。团队关起门商量，最后把订单接了。

换作早年的乔布斯，一个销售敢公然违反他的铁则，还闯进会议室，大概率当场被开。但这一次，他选择了接受现实，而不是干掉送信的人。

类似的事还有一桩。

NeXT 最大的客户之一、芝加哥的高频交易公司 O'Connor，绕开乔布斯直接找到 HR 威尔逊，请他转告乔布斯：他们买 NeXT 根本不是看上硬件，是看上软件了。威尔逊写了封长邮件建议公司转型纯软件，乔布斯回得很难听：" 你一个 HR 懂什么？"

但话说得再硬，现实不等人。硬件一直在亏钱，客户用脚投票。乔布斯最终不得不承认，市场比他更对。他放弃那个漂亮的黑色立方体，把宝押在了软件上。

这大概就是暴君和领袖最本质的区别——前者永远觉得自己是对的，后者愿意认输。

最关键的转变是：乔布斯开始学着放手了。

当时，NeXT 的 CFO 多米尼克 · 特雷蒙提出：每周一开一次 " 十大要务 " 复盘会，用电子表格管理数万个 bug，大刀阔斧削减 4 亿美元债务。这一切的前提，都是乔布斯放手让他管理公司。

事实上，没有乔布斯在场，周一早会反而开得更顺畅了。

工程师们也发现，一对一交流时乔布斯变了样，不再是大型会议上的 " 头号羞辱者 "，而是冷静、好奇、能瞬间抓住技术问题本质的聪明人。

NeXT 后期，乔布斯结了婚，接连有了三个孩子，从一个冰冷的工作机器变得有烟火气，甚至花整整两周时间和家人一起挑洗衣机。他开始理解家人的意义，学会信赖和担当。

1994 年，NeXT 第一次盈利：营收 4960 万美元，利润 100 万美元。

凯恩在《流亡的乔布斯》中这样写道：" 那个曾经想改变宇宙的年轻人，开始用更小的尺度思考，用鹅卵石而不是巨石来衡量进步。他的财富在蒸发，智慧却在凝聚。"

▌苹果第一个 i 字头

1997 年，苹果病入膏肓，个人电脑市场份额跌到 3%。乔布斯带着 NeXTSTEP 操作系统回归。

但真正让他完成蜕变的，是 8 月那场与微软的谈判。

为了让微软投资 1.5 亿美元、让 Office 继续支持 Mac，他在波士顿 Macworld 上，当着全场苹果信徒的面，把比尔 · 盖茨的视频请上了大屏幕——人群发出嘘声。他说：" 我们必须放下‘要让苹果赢，微软就得输’这个想法。"

这个决定，1985 年的乔布斯做不出来。

9 月 16 日，苹果正式宣布乔布斯为临时 CEO，这恰好是他 1985 年辞职的 12 周年整。他把头衔缩写为 iCEO，苹果历史上第一个 i 字头。

迈克 · 斯莱德 1998 年回苹果做特别助理，近距离看着眼前的乔布斯和那个 " 差点把 NeXT 带进坟墓的人 " 的区别：" 他依然严厉，依然追求完美，但他不再羞辱人了。"

那个在 NeXT 时代把 " 你被解雇了 " 挂在嘴边的乔布斯，已经不在了。他学会了信任副手，苹果高管团队因此稳定了整整八年。这让斯莱德觉得 " 难以置信 "。" 他在 NeXT 犯过很多错误，他决定绝不再犯任何一个。"

iMac 就是证据之一。

团队争论要不要做低价网络电脑时，时任硬件工程高级副总裁的乔恩 · 鲁宾斯坦提出反对：" 没有硬盘的 NeXT Cube 已经栽过一次了。"

乔布斯这次没有固执己见，而是吵了一架后达成妥协：保留网络电脑的主板，放大机箱塞进硬盘，做成一体机。

14 个月后，iMac 诞生了。

▌结语

乔布斯曾在斯坦福演讲中说，被苹果开除，是发生在他身上最好的事。《流亡中的乔布斯》证明，此言非虚—— NeXT 的失败，是他成为领袖的学费。

这本书最动人的地方在于：它具体呈现了乔布斯的领袖之路，而不是一句简单粗暴的结论—— " 他成熟了 "。前言中有个比喻：创办一家公司就像在滚筒里打磨石头，日复一日，粗糙的棱角被磨成闪闪发光的团队。

暴君和领袖是同一个人的两面，中间隔着失败、羞辱、失去，以及一群敢于对他说 " 不 " 的人。

学费交完的那一天，是 1997 年 9 月 16 日。乔布斯光着脚，走回了自己亲手创建的王国。

END