" 各位汽车商业评论的朋友们，我们又见面了。"

2026 年 10 月 8 日，北京时间 15 时，汽车商业评论成立 20 周年 JackTok 特别对话第 08 谈，通过视频连线展开。贾可在西班牙的上午，吴甘沙在中国的下午。两位老朋友开始了一场关于过去与未来的对话。

"10 年，大家会觉得心气很盛；20 年，实际上确实有一点沉甸甸了。" 贾可说，站在这个继往开来的时间点，他愿意与汽车商业评论的老朋友一起回顾与思考。

汽车商业评论走过 20 年，驭势科技创业恰好十年。两个小时的交流，从英特尔中国研究院的往事，谈到自动驾驶创业的判断、代价与下一程。

吴甘沙此前大体只有两段工作经历：从复旦大学毕业后进入英特尔，在那里工作 16 年，最终成为英特尔中国研究院院长；2016 年离开，创办驭势科技。

这是否意味着，他提前看见了英特尔的衰落，才选择走向新的未来？

吴甘沙的回答是否定的。

" 其实说实话，我当时 2016 年走的时候，并没有看到英特尔有转折点的这样的一个趋势。"

这句话打破了一种容易被事后赋予的先见之明。他离开时，看见的是新周期的机会，并没有看清此后十年的全部道路。

看见了未来，为何抵达者寥寥？这场对话，从一个人的选择出发，追问技术走向产业、理想接受现实检验的漫长过程。

一个人如何走出自己的成功经验

吴甘沙习惯以 20 年观察技术变迁。

在他的划分中，1976 年至 1996 年，是以个人电脑为代表的数字化阶段；1996 年至 2016 年，是以互联网为标志的网络化阶段；2016 年之后，则进入以人工智能、机器人为代表的智能化阶段。

这是一套理解产业的框架，也构成了他解释个人选择的坐标。

2000 年毕业时，他学的是网络。彼时，网络基础设施是热门方向，思科、北电等公司吸引着人才与资本。但他选择了计算，进入英特尔中国研究院，加入的第一个项目组就在做人工智能。

他仍然记得面试时的一幕：一台电脑旁放着一张《人民日报》，拿起来读，语音识别准确率接近百分之百。后来他才明白，系统对这份报纸的语料做了充分训练，换一张报纸，结果未必相同。

这个二十多年前的细节，与今天人工智能面对的难题有着呼应。展示中的能力，与陌生环境里的能力，始终存在距离。

但当时的吴甘沙首先感受到的是方向的吸引力。他认为，计算还有更大的空间。

" 大方向正确，但是节奏你有可能太早或者太晚。"

在英特尔的经历，让他接触到前沿技术，也让他近距离观察大企业如何被既有优势牵引。谈到英特尔与英伟达的不同路径时，他把一个重要原因归结为对既有架构的依赖：做惯了 x86，就会继续相信它能够覆盖更多场景。

" 发明了一样东西的人，一定是最后一个承认它过时的。"

这句话指向技术，也指向组织。对成熟企业而言，过去已经证明正确的东西，会影响未来的资源分配。与主流业务距离较远，甚至可能颠覆主流业务的创新，往往难以获得足够支持。

" 你得不断地想着干掉自己。" 吴甘沙说。

贾可追问，创始人与职业经理人，在这件事上是否存在区别。

吴甘沙认为，创始人可能更有决心做激进选择，而职业经理人会计算得更多，计算又常常建立在过去的经验上。

这并不意味着激进一定正确。革命性的转型可能九死一生，改良则可以让企业避免迅速陷入危险。但后者也可能让企业长期停留在原有边界之内。

多年后，这道难题回到了吴甘沙自己面前。

创业公司一旦建立起业务、团队和收入，同样会形成需要维护的惯性。曾经观察大企业转型的人，如今必须决定，如何让自己的公司走出已经熟悉的路径。

所有人都低估了最后一分

吴甘沙并不回避创业之初的乐观。

2015 年 8 月，他向英特尔的上级提出离职创业，留出大约半年时间交接。老板挽留，也提醒他，在大平台做科研，与自己经营一家公司，是两回事。

贾可问，这些冷水能不能听进去？

" 我听不进去。" 吴甘沙回答。

在他看来，任何人迈出创业那一步时，多少都会相信自己能够成为例外。即使知道九死一生，也会觉得自己是活下来的那个。

当时，他相信自己赶上了新周期。人工智能将进入真实世界，自动驾驶面对万亿级市场，也有亿万人尚未被解决的需求。行业的技术展示进一步强化了这种信念：既然无人车已经能够在道路上行驶，接下来的工作似乎就是不断完善，然后交给市场。

从旁观者的角度看，技术距离商业化，好像只剩 " 一层窗户纸 "。

真正进入以后，人们才发现，自动驾驶不能按照通常的进度推算。

从 90 分到 95 分用了两年，从 95 分到 99 分又用了两年，最后一分，是不是再花一年就能完成？

" 但事实上，它是花了 10 年。最后这一分，其实是最难拿的。"

这是吴甘沙反复讲述的 " 线性外推 " 问题。早期进步的速度，容易让人误判后期问题的性质。系统能够完成绝大多数任务之后，剩下的异常情况发生频率更低，后果却可能更严重。

他用了一个比喻：如果 100 天才遇到一次有价值的异常情况，公司里的几百个人，就要为等到这次数据继续工作、继续领工资。

难题因此具有双重性质。技术上，需要处理越来越稀少的长尾情况；经营上，需要持续承担获得这些情况、分析它们并改进系统的成本。

" 思考你是乐观，但行动上你是需要去想清楚的。"

这也是为什么，限定场景并不天然意味着轻松。

吴甘沙观察到，一些公司以为，乘用车需要上千人，做一个很小的特定场景，百人团队也许就够了。但投入不足，可能只能得到一个长期无法完成闭环的半成品。

贾可问，倒下的公司是否因为铺开战线、做得太广？

吴甘沙没有顺着这个解释走。他认为，身边不少公司其实相当专注，只是低估了把一种场景真正做到可用，需要多大的投入。

任何失败都不能归于单一因素。但在他的观察里，技术难度被低估之后，往往会叠加融资不顺、资金条件变化等问题，最后成为公司的生存危机。

未来的方向没有消失，通往未来的成本，却可能超过一家公司的承受能力。

巨头射程之外，也没有轻松的生意

驭势科技选择机场、厂区等特定场景，是这场对话的重要议题。

贾可问得直接：是不是因为敬畏最后 1% 的困难，才避开乘用车无人驾驶的红海？骨子里，是否还是保守了一点？

吴甘沙的解释是概率。

进入最大的市场，与百度、华为等公司正面竞争，当然可能成功。但另一种选择，是寻找非共识的地方，在巨头射程之外先生存下来。他认为，后一种路径走下来的概率更高。

他用 " 益州加荆州 " 形容公司的布局。特定场景是可以建立根据地的益州，乘用车则是通往更大市场的荆州。

按照他的回忆，2016 年公司就同时布局了两条线，只是随着资源约束显现，特定场景获得了更多投入。

" 最终你一定要活着出来。"

然而，在特定场景中把 L4 做到无人化，同样要付出持续投入。吴甘沙用一句话概括这个市场的位置：" 大公司看不起，中等的公司赌不起，小公司投不起。"

这句话背后，是机会成本，也是进入门槛。

对大型公司而言，同样的资源可能在乘用车市场获得更大回报；但要在机场建立能力，仍然需要时间、投入，以及对具体作业流程的理解。

吴甘沙介绍，机场不仅有行李运输，也有货运、人员摆渡、巡逻及其他作业需求。不同车辆、交通参与者、运行规则和服务要求，构成了一套与普通道路不同的系统。

他把机场称为 " 具体而微的城市 "。驭势希望先在这一场景建立足够高的安全与服务标准，再向其他行业拓展。

但技术路线正在变化。端到端、VLA、世界模型的发展，也让贾可提出一个更尖锐的问题：如果行业技术趋同，后来者会不会更快进入驭势的阵地？

吴甘沙承认，新路线可能缩短追赶时间。他的判断是，机场里的行业规则与运营积累，仍然需要后来者逐步完成。

这种壁垒能维持多久，还要接受市场检验。驭势接下来需要证明的是，场景积累可以帮助它继续扩张，而不仅仅支撑已有业务。

活下来的路径，也可能成为新的束缚

对话中，吴甘沙最值得注意的反思之一，是 " 过早商业化 "。

它听上去有些矛盾。自动驾驶行业长期被追问何时落地，已经找到客户的公司，为什么又会反思商业化太早？

吴甘沙提到，驭势从 2018 年、2019 年就开始商业化。他同时承认，回看前五六年，行业的技术探索走过不少弯路。

今天，驭势也需要向一段式端到端、VLA、世界模型等方向切换，并为算力、数据增加投入。

这让商业化早晚的问题有了具体含义：早期交付帮助公司存活，却不能保证早期技术路线持续有效。公司既要服务已经交付的客户，又要投入下一代系统。

更深一层的影响，发生在组织内部。

一些员工向吴甘沙表达，长期做特定场景，束缚了技术发挥，他们希望尝试更难、更有想象空间的事情。但公司此前的主要战略是保下限，资源必须向核心业务集中。

" 一个公司，一个时间，你可能只有一个主要的战略。"

保下限让驭势走过了第一个十年，也意味着一些争上限的动作被压制。如今，吴甘沙试图改变这种状态。

" 前 10 年我是保下限，未来 10 年要争一争上限。"

这个转换需要落实为具体行动。他列出的当下任务是：业务进入正向循环，逐步养活自己；技术路线迅速完成切换；公司完成 AI native 转型。

上市提供了新的基础，但远没有结束生存问题。

2020 年疫情发生后，有一段时间，公司既不能开拓客户，又不能融资。已经交付香港机场的无人车需要继续服务，与上汽通用五菱推进的厂区项目也要继续运转。如何延长生存月份、服务客户、争取资金，成为同时摆在面前的问题。

后来，融资环境与客户预算继续变化，公司进入第六、第七、第八年，外界对商业化与上市的要求又越来越高。

吴甘沙说，真正体会到公司离死亡很近，是 2020 年以后。

谈到今天是否已经远离危险，他仍然没有给出轻松的答案：

" 只不过就是你距离死亡，是几个月跟几十个月的差别而已。"

从卖设备，到交付十年的信任

对于未来，吴甘沙提出了一个带有个人表达色彩的目标：到 2035 年，成为世界上最大的劳务派遣公司，在全球交付至少 100 万个 AI 司机。

" 劳务派遣 " 对应的是他希望建立的商业模式。

把 AI 司机嵌入不同车体，交付之后连接云端，客户根据使用支付订阅费。过去用于雇司机的钱，将成为购买自动驾驶服务的费用。

贾可追问，这是不是换了一种说法谈自动驾驶市占率？不愿成为零部件公司，但本质上是否仍然是零部件公司？

吴甘沙坚持，硬件加持续订阅服务，与一次性销售零部件有所不同。他表示，这种模式已经在部分客户身上走通。

能否扩大，还取决于长期交付。

" 在人工智能这个领域，最难商业化的是一个词，叫信任。"

一辆车装上 AI 司机，可能意味着此后十年的驾驶服务。客户购买的，除了当下展示出的能力，还有未来持续可用的承诺。

围绕特斯拉纯视觉路线的讨论，也让这一点进一步展开。

贾可关注传感器与算法能力，吴甘沙则把话题带到了运营：车辆需要充电、清洁，需要保险和检查；停在路上，要有人救援；发生异常，需要应急处置。

这些事情与算法能力并不完全相同，却决定无人驾驶能否成为完整服务。

" 复杂是一个维度，但是安全靠谱是另外一个维度。"

从实验室走进产业后，技术必须面对这套更长的责任链。一次成功行驶，是能力的展示；让客户日复一日依赖它，是一家企业的工作。

第二个十年，要重新理解抵达

吴甘沙把 AI native 转型放到了与业务增长、技术切换同等重要的位置。

他坦言，这不是自己的非共识发现，某种程度上也有后知后觉。但他看到，创业公司虽然没有大公司的资金和人员规模，却可以使用最好的模型，更快、更大范围地采用 agent 和数字员工。

"Token 比工资便宜。" 他甚至说，在这个行业里，" 人多是一种诅咒 "。人少，反而可能逼迫企业更快改变工作方式。

这一判断与他对特定场景的反思相互呼应：过去需要集中资源才能完成的工作，未来是否有机会以更高的人效推进？曾经受限于资源的创业公司，能否获得新的竞争空间？

他期待一个人带着几十个 agent，完成过去更多人的产出。但他也不认为，深度进入产业的业务可以轻易变成一个人的公司。要在垂直领域做深做透，仍然需要组织与积累。

这场对话没有给 " 抵达 " 提供一个整齐的答案。

吴甘沙一方面承认自己容易满足，另一方面又希望争取更高的上限；一方面强调活下来，另一方面准备重新投入更难的技术。他相信未来，也不断修正通向未来的办法。

当贾可追问创业是否足够让他满足时，他给出的衡量方式，与规模和市值拉开了一点距离。

" 如果世界没有驭势科技，它会不会少了一点有意思的东西？"

他会把这个问题抛给同事。在他看来，创业的满足感，不只来自公司能做多大，也来自这件事有没有意义。

如今，他把第二个十年当作新的一次创业。至于这种重新出发的愿望是否真实，贾可仍然追问：你自己还有没有憋着一口气？

" 我当然也是。" 吴甘沙回答。

汽车商业评论的下一个二十年

对话接近尾声，贾可把问题从驭势科技转向汽车商业评论。

" 汽车商业评论 20 周年，比你早了 10 年。从第三者视角，你觉得我们未来应该怎么往前发展？"

吴甘沙首先把这家媒体放回了它所记录的产业之中。

" 汽车商业评论一定不会脱离中国汽车产业的发展。"

他回忆，早年到北京，满大街还是夏利，后来逐渐看见 QQ。过去 20 年，中国汽车产业发生了翻天覆地的变化。而他对未来 20 年的判断，是中国汽车企业将承担不同于过去的任务。

" 我们一定不再是跟随了。我们一定是做全世界最好的产品，然后要让全球用上这样的产品。"

在他看来，汽车商业评论也应该顺应这一变化。产业走向更高水平的竞争，媒体需要持续追问：什么才是最好的产品，什么样的产品能够获得全球认可，中国车企怎样才能更好地走向世界。

贾可进一步问：" 你觉得一个媒体的价值，在未来 20 年还能发挥它的作用吗？"

吴甘沙的回答是肯定的。围绕这些问题，行业仍然需要 " 高价值思想的来源 "。

这是他对汽车商业评论未来价值的期待。产业越是向前走，越需要理解变化、辨认方向，也需要对已有判断保持审视。一家伴随产业成长的媒体，其工作并不会随着信息越来越多而结束。

这也回应了贾可发起 20 周年特别对话的初衷：回到当年的判断，重谈今天的代价，再辨下一程的方向。

吴甘沙在这场交流中，没有把自己塑造成始终正确的预见者。他承认，离开英特尔时没有看见它后来的转折；承认创业之初低估了自动驾驶的困难；也承认，帮助公司活下来的路径，可能对下一阶段的发展形成束缚。

记录这些坦诚，比为一段经历补上一条必然成功的逻辑，更有价值。

对于驭势科技，吴甘沙说，前十年保下限，未来十年要争一争上限。对于汽车商业评论，他则留下了另一个更长的约定：" 期待和汽车商业评论一起走好未来 20 年。"

第 01 谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第 02 谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第 03 谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

第 04 谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

第 05 谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启

第 06 谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转

第 07 谈 贾可对话应宜伦：他赌对了什么？

以下为《汽车商业评论》20 周年 JackTok 特别对话 · 第 08 谈对谈吴甘沙金句 50 条。

看见未来与选择时机

1. 大方向正确，但是节奏有可能太早或者太晚。

2. 好不容易碰到一个周期，在周期刚开始的时候，各方面条件又满足，你肯定不希望只是旁观者，一定要纵身一跃。

3. 不在于你本身是做什么的，首先要对大方向有感觉。

4. 在中国，整个社会会迅速形成共识。

5. 我们没办法说确定性的事情，只能说概率。

6. 任何一个人创业的时候，都会有点盲目乐观。

7. 即使知道创业九死一生，也觉得自己会是生的那个人。所有人都会这么想。

8. 思考上是乐观的，但行动上需要想清楚。

9. 2020 年以后，真正理解了，死亡是一个很具象的东西。

10. 一定不是高枕无忧，只不过距离死亡，是几个月跟几十个月的差别而已。

大企业的创新与自我颠覆

11. 发明了一样东西的人，一定是最后一个承认它过时的。

12. 在大企业里面，一些边缘的、非主流的，甚至要革命掉主流的创新，得不到足够的营养，甚至会被干掉。

13. 你得不断想着干掉自己。

14. 创始人干掉自己的决心，可以更大。

15. 英特尔这家公司聪明人非常多，但是它确实是带着沉重的包袱在转型。

16. 对一号位的要求很高，他不能只做一些修修补补，必须做一个大的赌注。

17. 绝大多数人会选择改良式的，不会死得那么快，但可能没办法真正进入一个新的境界。

巨头射程之外的生存策略

18. 选择一个非共识的地方，在巨头射程之外先生存下来。

19. 先胜后战，先算出来胜机很高，再去打这场仗。

20. 最终一定要活着出来，这一点很重要。只有活着，也许 10 年以后，我也可以做 Robotaxi。

21. 我们这种场景，大公司看不起，中等公司赌不起，小公司投不起。

22. 我们现在还在 " 竞 " 的阶段，没到 " 争 "。" 竞 " 就是大家一字排开往前跑，你归你跑，我归我跑。

23. 最终不行了，并不是因为我整他、搞了他，而是因为自己耐力不够。

自动驾驶最后一分的困难

24. 从 90 分到 95 分花了两年，从 95 分到 99 分又花了两年，以为 99 分到 100 分一年就出来了，但事实上花了 10 年。最后这一分，才是最难拿的。

25. 几百个人等 100 天，等来一次有价值的数据，他们都要发工资。这其实是很痛苦的一件事。

26. 我觉得前五六年，大家都走错了。

27. 回顾我们选择的道路，我认为也是有问题的。活下来的几率更高，但问题在哪里？第一，过早商业化。

28. 即使只做一种特定场景，也需要足够当量的投入，才能把它做好。

29. 任何一个失败，都不能单一因素归因。

30. 在人工智能领域，最难商业化的一个词，叫信任。

31. 复杂是一个维度，安全靠谱是另外一个维度。

32. L4 对安全的要求如此之高，以至于你不愿意为了省一点点钱，降低它的安全。

33. 物理 AI 不能有幻觉。数字 AI 做错了可以道歉，物理 AI 一旦产生后果，是不可逆的。

34. 物理 AI 获得数据和反馈的成本一定更高，获得入口的成本一定更高。

⑦

上市之后的增长与兑现

35. 我觉得万里长征刚刚迈出第十步。

36. 上市了，就要花好这个钱，让钱变成增长。

37. 市场把你看低了不是坏事，但是你要每一次都超预期。

38. 要不断吹牛，但要有牛皮的兑现能力。

39. 2035 年，我们希望成为世界上最大的劳务派遣公司，至少有 100 万个 AI 司机在世界各地开车。

⑧

团队管理与 AI 时代的人效

40. 你能够吸引多少人才，有没有办法让这些人才变成一个团队，积极地往这个方向走，这很重要。

41. 回答不重要，关键是从他们的眼睛里面、从他们的行动上，能不能看到。

42. 一个公司在一个时间，可能只有一个主要战略。

43. 我们钱一定比大公司少，但可以用得起最好的模型。Token 比工资便宜。

44. 在我们这个行业里面，人多是一种诅咒。

45. 创业公司做好 AI native 转型、做好人效提升，可能是未来跟大公司相比唯一的生路。

46. 我比较看好，未来公司里面，一个人带着几十个 agent，能够做到跟原来几百个人类似的产出。

创业的意义与第二个十年

47. 创业并不在于你能做多大，而在于你做这件事有没有意义。

48. 如果世界没有驭势科技，会不会少了一点有意思的东西？

49. 前 10 年保下限，未来 10 年要争一争上限。

50. 我们把第二个 10 年，当作新的一次创业。