10 月以来，5 家雷克萨斯 4S 店密集关停，且均属于头部 4S 集团。

没有暴雷，没有跑路，均属授权终止或退出。但看似平和，却暴露出燃油车市场，尤其是传统豪华品牌至今存在的顽疾，以及经销商的无奈。

数据显示，雷克萨斯 1~9 月厂家官方批售 158,439 辆，同比增长 9.6%，其中电气化车型 59,938 辆，占比 1/3 以上，也是经销商普遍反馈 " 比较难卖 " 的车型。

但看终端零售数据，雷克萨斯上半年销售约 70,590 辆，同比暴跌 22.7%。三季度数据暂未公布，但从经销商反馈车型换代、战略调整等节奏来看，状况也很难改善。

简言之，批售在涨，终端在跌，翻译成大白话，就是 " 压库 " 等老问题依然严重。

厂家的报表上有增长，但线下的展厅里缺客流。5 家 4S 店，在销量暴跌的压力中，默默关停。

听来咂舌，可雷克萨斯绝非个例。放眼整个车市，燃油车在国内的销售占比首次跌破三分之一，9 月燃油乘用车零售 53 万辆，同比暴跌 43%。而新能源渗透率，已经暴涨至 67%。

这是一场覆盖所有传统品牌的渠道清洗，雷克萨斯的 5 家店，只是尤为显著的标志点。

01、传统品牌关店速度，追不上销量缩水速度

我们看 5 家雷克萨斯门店的具体情况：

第一家是武汉安利捷雷克萨斯，背景是国内早期雷克萨斯授权经销商，中东 ALJ 安利捷集团门店，属于退出品牌授权，10 月 8 日已停止对外营业。

第二家是北京美东雷克萨斯，门店授权到期不再续约，且不属于集团内合并。10 月 31 日授权终止后，售后等官方通用权益，将重新分配附近其他集团的授权经销商，而非美东集团其他门店。

另外三家为北京中升北湖雷克萨斯、天津北辰中升雷克萨斯、宁波石碶中升雷克萨斯，均属于中升集团，且 3 家门店月内授权终止后，场地资源等均由中升集团协调合并。

中升集团 4S 店 " 关停并转 " 的策略已经非常成熟，把新车、售后资源向同城高效门店集中。对于所并购 4S 店，也在通过签署《服务承接确认协议》等策略，将车主绑定在 " 中升 go" 体系。

5 家店关停的本质相同：单店效率已经无法支撑现有网络密度。更重要的是，头部经销商不再 " 硬撑 "，在严峻的亏损压力下，不再敢赌品牌战略转型的 " 明天 "。

事实上，传统品牌单店效率的问题，远比预期更加严重。

据 AC 汽车不完全统计，2025 年 Q2 到 2026 年 Q2，奔驰从 720 家减至 583 家，宝马从 637 家减至 549 家，一汽奥迪从 563 家减至 530 家，一年净减 258 个网点。

但关店没有换来单店效率回升，以宝马品牌为例，4S 店单店月均上险量从 82.6 辆降至 64.3 辆，同比下降 22.2%。

也就是说，砍店的速度，依然追不上销量缩水的速度。

02、头部 4S 集团渠道优化，进入 " 艰难地带 "

关闭 5 家 4S 店只是局部优化。我们更要关注的，是 4S 集团对传统品牌的总体优化。

以中升、永达、美东三家头部 4S 集团为例，一个共性的动作，是把传统品牌的 4S 网络从 " 重资产、全功能、高成本 " 的旧模型里拆出来，换成一种更轻、更小、但也更脆弱的模型。

中升走的是 " 置换 " 路线，用轻量化新店置换重资产老店。

2024 年下半年到 2025 年末，中升关停并转低效及同城冗余门店 50 家。2026 年上半年，关停并转以中高端品牌为主的低效传统品牌门店 66 家，只留 12 家传统品牌店（10 家豪华、2 家中高端），全年计划关停并转 50 至 150 家传统燃油车门店。

但中升也开了一批新的一汽奥迪 4S 店，全部是轻量化低成本模式，收购或盘活其他品牌倒闭 4S 店的旧场地改造，不重投。如武汉、苏州、台州的新店由原丰田等旧店改建，投资极低，回本周期远短于传统老店。相应的，台州、郑州、宁波、杭州等地奥迪老店批量关闭。

这套 " 新旧置换 " 的财务逻辑是成立的，但代价还是落在了车主身上。

如今年 8 月，慈溪中升汇迪停业后，原厂质保全国通用，但保养套餐和储值权益只能由杭州中升裕迪承接，慈溪本地车主日常维保往返百公里，本地售后彻底归零。

可以说，中升用 " 新店 " 换掉了 " 老店 "，但新店的覆盖半径远大于老店。中升集团保住了单店模型，放弃了区域售后密度。

永达走的是 " 压缩 " 路线，关掉卖车的重资产，守住售后的现金流。

永达 2025 年关闭 17 家传统豪华品牌门店和 6 家中高端品牌门店，合计 23 家；2026 年上半年继续退出或转化 8 家传统豪华品牌门店及 2 家新能源品牌门店，网点总数降至 203 家，豪华品牌占比 59.1%。

但售后数据给出积极一面：2026 年上半年售后服务收入 44.45 亿元，维修保养收入 43.09 亿元，剔除关停因素后维修台次同比提升 3.9%；零服吸收率 90.1%，较上年同期上升 5.9 个百分点。

这说明永达关掉的门店，其售后基盘并没有随之流失：被关掉的是新车销售的重资产展厅，售后工位和客户关系被就近导入了存续门店。

永达的策略比中升保守：它不碰轻量化新店的置换，只是把传统品牌 4S 从 " 卖车 + 售后 " 的全功能单元，压缩为以售后现金流为核心的 " 养车 " 节点。关店在这里不是退出，是职能降级。

美东做的是 " 定点减法 "，不针对品牌，只关算不过账的店。

美东是最 " 安静 " 的一个。截至 2026 年 6 月 30 日运营 72 家自营店，同比仅减少 2 家；其中保时捷 15 家、宝马 27 家、雷克萨斯 20 家。

门店总数相对稳定，不放弃传统品牌，但盈利艰难的门店，正被美东逐个关停。目前问题集中在了雷克萨斯的 4S 店：天津美东 8 月 31 日全面关停，北京美东 10 月 31 日授权到期不再续约，有内部人士透露，东 *、厦 * 等地门店也在下半年闭店之列。

美东的难处在于，它关店后没有替代方案。每关一家雷克萨斯店，就是一次纯粹的资产和客户关系清算，没有新店可以置换。

总结来看，对 4S 集团来说，渠道优化的本质，是取舍。而取舍最难的地方在于，被拆掉的那部分，往往正是集团经营了十几年、曾经贡献过最厚利润的核心资产。

03、渠道收缩 " 副作用 " 显现，售后业务出现裂痕

渠道收缩诸多无奈，但真正的问题发生在售后端：

销量下滑→单店售后产值承压→ 4S 店在权益和维修上寻找 " 成本空间 " →车主信任加速流失→终端销量进一步下滑。

雷克萨斯的 " 免费保修保养 " 曾经是这个品牌最硬的护城河。但最近两年，延保和保养权益的投诉呈爆发式增长。

投诉的典型模式高度一致：

如销售以 " 厂家送 6 年，再买 4 年凑够 10 年 " 的话术推销上万元的延保，车主事后才发现，这份延保并非原厂全国联保，而是一份仅限指定门店使用的第三方服务；

再如有车主花 12000 元购买的延保，到非购车门店保养时才被告知 " 免费保养还有两年就结束 "，翻遍文件既没有具体的延保合同，也没有对应的正规发票，发票抬头是一家第三方公司。

更严重的问题，发生在事故车维修端，且相较于延保、维保套餐，来的更失体面。

车质网上有车主投诉：

2026 年 4 月 ES200 追尾送修贵阳某雷克萨斯 4S 店，总费用 44,937 元，交车后车主发现 7 项合计 16,000 余元的配件被以旧件冒充全新原厂件，后围板被私自切割焊接。门店承认 " 以旧充新、工艺不合格 "，却推脱为员工失误。

另一起投诉中，定损记录显示大灯赔付约 1.1 万元一只，4S 店实际更换的是约 4,000 元的副厂大灯。

事故车维修的客单价高、信息不对称严重、车主对原厂件的辨别能力弱，传统豪华品牌 4S 店在利润压力下，实难克制把手伸向最容易 " 做动作 " 的环节。

因此，最令人叹惋的局面开始显现：雷克萨斯的 " 进口品质 + 免费保养 " 曾经是它在中国市场最难以被复制的资产，但当渠道开始并店、权益开始断档、维修开始掺水时，这份资产的折旧速度会比销量下滑的速度更快。

5 家雷克萨斯 4S 店关停，没有暴雷，没有跑路，并不吸引眼球。但背后是很直白的问题：厂家批售还在涨 9.6%，终端已经跌了 22.7%，头部 4S 店也实在扛不住了。

更值得琢磨的是头部集团的三种拆法：中升用轻量化新店换掉重资产老店，永达关掉卖车展厅只留售后工位，美东在雷克萨斯上一个一个做减法。

三条路，同一个结论：传统品牌 4S 作为 " 卖车 + 售后 " 的完整资产，已经不值得完整持有。被拆掉的不只是边缘门店，更有头部集团曾经最赚钱的核心资产。

所以，影响了几代人，基盘如此庞大的传统品牌，在快速迭代的车市当中，还将怎么演变？