今日，中荷人寿官网发布一则人事变动公告：

公司总经理杨勇艇由于个人和家庭原因辞去中荷人寿总经理职务，指定副总经理门小海为公司临时负责人。

有着 20 多年保险业高管经历的杨勇艇，可谓一保险宿将。2020 年 10 月入职中荷人寿，担任中荷人寿党委副书记、董事和总经理职务已近六年。

放在中小寿险公司中看，近六年面对疫情和行业转型的挑战，已是一段难忘的经营周期。

2020 年末，中荷人寿总资产约 276 亿元。到 2026 年三季度末，公司总资产已突破千亿元。2021 年，公司净利润不足千万元，2025 年则达到 7.4 亿元。

对于一家中小寿险公司而言，这份成绩极为不容易。尤其是过去六年，恰好覆盖了行业结构性转型中充满变数的一段时期。

利率中枢下行、个险队伍快速调整、" 报行合一 " 落地、新会计准则切换……这些变化，持续考验着中小公司的经营能力。

其中，既有行业发展阶段的影响，也有宏观环境的变化，更有人口结构等长周期因素的作用。长期的人口变化、中期的行业转型与短期的市场波动，都集中在了这一阶段。

外部环境的挑战，终究要靠企业自身的经营去回应。

因此，这次人事变更之外，更值得关心的是：过去近六年，中荷人寿经历了怎样的变化，又留下了哪些可以延续的经营思路？

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-Insurance Today-

先看其人

杨勇艇的银行、保险与金融科技履历

作为一名先后服务过安联、中宏、友邦和平安的保险宿将，杨勇艇最早的出身是国有银行，这或许也解释了他为何可以掌舵中荷人寿这家银行系险企六年之久。

根据公开资料：

杨勇艇曾于 1992 年任职于中国银行上海分行，先后担任办公室副主任、上海市西支行行长、公司业务部总经理、零售业务部总经理。

这意味着，其对银行并不陌生，可以说熟悉，且从银行时期就深入各个业务经营板块的第一线。

而那个年代，也正值中国「入世」，外资公司鱼贯而入，保险公司迎来了一波机构大发展。关于保险的又一个黄金时期，要开启了。上海，恰是最早对外资开放的城市之一。

2005 年

中国保险市场第三波大扩容，外资、民营保险公司纷纷成立，一时间几十张牌照获批。也是在那一波大扩容中，杨勇艇投身保险行业，成为国内最早一批外资险企的本土高管之一。

他加盟的第一家外资险企乃安联人寿的前身中德安联，先后出任首席运营官、副总经理兼首席运营官、副总经理兼首席机构业务官、副总经理兼首席新业务渠道官，这段履历几乎涵盖保险经营的所有板块，" 运营、渠道和机构 "，令之深入到保险的多个专业化条线。

2009 年底

杨勇艇加盟国内最知名的外资寿险公司——友邦中国区，任高级副总裁兼首席银保官，后兼首席营销官，不仅分管过银保、个险两个重要业务渠道，还亲身经历了友邦在港上市和 " 卓越营销员 " 战略从 1.0 迈向 2.0 的全过程。

2012 年

转任中宏人寿高级副总裁兼首席多元渠道官。此时的杨勇艇已经在国内多家头部老资格外资险企中担任重要高层管理职务，在业务一线浸染的同时，外资保险公司的国际保险市场经验，以及对于价值、质量与长期主义等寿险经营模式的理解，无疑也逐渐成为杨勇艇保险经营理念的底色。

2016 年

杨勇艇又一次转换职业方向，从保险人转为保险科技人，加入平安旗下科技公司壹账通，进入金融科技领域。

彼时，科技正在加速渗透金融业务。这段经历，让他得以从科技服务的角度重新参与保险价值链的重构，参与了平安内部保险科技创新应用、海内外同业科技赋能并经历了壹账通纽交所上市全过程，补上了金融保险科技从规划到应用的闭环经验。

从这段履历看，大行平台的实务历练、外资寿险公司的国际化经营经验，再加上金融科技前沿实践，构成了杨勇艇 " 银行 + 保险 + 科技 " 的特色标签。对于一家银行系中小保险公司而言，这不失为一理想人选。

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再看经营

近六年，中荷人寿发生了什么变化

企业的成长不会系于一人，但掌舵者的阅历，常常会为经营带来新的思路，与新的可能。

虽说中荷乃一银行系险企，有着不俗的股东实力。但论规模，仍不比中邮、建信、工银等大块头。

「价值远比规模重要」，符合当前的寿险经营逻辑。但对于小公司而言，一定的规模，也是分摊成本、积累客户与保持经营稳定的重要基础。

既要规模，又要价值，考验着经营者的选择。其中一个重要抓手，就是平衡好规模渠道与价值渠道的发展。

说到底，不同渠道面对不同客户，也有着不同的合作模式与销售特点。怎样选产品、怎样组织业务，考验的正是保险公司对市场的理解。

这或许是这家银行系险企，6 年前作出如此人事抉择的原因。

作为银行系险企，银保渠道自然是基本盘。过去几年，中荷人寿在银保端的动作主要集中在两件事上：

一是在渠道布局上，内拓与外延并重。既深挖母行北京银行和法巴参股的南京银行的客群与网点潜力，夯实股东行渠道的基本盘；又主动开拓 20 多家外部银行渠道，创造增量。

二是在产品结构上，推行以期交替代趸交的结构优化，特别是小期缴产品在市场上独树一帜，在稳住规模底盘的同时提升渠道价值。

在银保基本盘之外，中荷人寿更具辨识度的是其对市场化渠道的深入开拓。

多数银行系险企依托母行资源，对外部拓展往往浅尝辄止。中荷人寿却反其道而行之，成为业内少数兼顾经代、互联网渠道和个险的玩家。

面对财富管理客群，聚焦头部合作方，较早切入养老年金与高价值的杠杆寿险，这类产品恰恰成了如今行业备战 2027 年开门红的主力方向。

面对互联网客群，将税优健康险作为突破口，很快打进这一细分赛道的第一梯队。

至于个险渠道，经过几年的队伍出清与底盘重塑，在近期推出了新的个险品牌 "BCP 创享家 "，探索精英化路线。

这背后，其实是从不同类型客户需求出发的逻辑，这也与杨勇艇过去在友邦、中宏、安联的经历有关。这些机构不仅以个险见长，更强调对客户需求的深度挖掘。

至于最终的结果，从业绩看，中荷人寿走出了一条持续增长的曲线，可谓中荷速度。

2021 年至 2025 年，这家公司保险业务收入从 84.37 亿元增至 208.79 亿元，连续五年同比增长，年复合增速超过 24%，明显高于同期行业平均水平，保费市场份额也提升了一倍以上。

随着业务积累，总资产从 2020 年末的 276 亿元持续攀升。据最新发布的 2026 年第三季度偿付能力报告，截至 9 月末，中荷人寿的总资产已突破 1000 亿大关，这家公司已经正式摆脱了小型险企的身份，跻身中型规模的千亿级公司。

规模之外，利润是观察经营成色的另一项重要指标。过去的五年中，中荷人寿的净利润同样保持着年年增长，从 2021 年的 800 余万，成长到 2025 年的 7.4 亿。根据 2026 年二季度偿付能力报告，中荷人寿净利润也远高于去年同期，承保利润同比大幅增长。

更为难得的是，业务端持续的突飞猛进下，中荷人寿始终保持着稳健的资产负债管理能力和平稳的偿付能力，并且风险综合评级连续 12 个季度 AA 级以上，2025 年总公司消保评级提升至一级。

中银保信 2025 年度服务质量指数 98.88 分，在 82 家人身险公司中高居第二。在投资端的表现也同样抢眼，近三年平均投资收益率 4.78%，近三年平均综合投资收益率为 5.78%。

回首过去五年，以银保为主的多元渠道夯实规模，以期交改善结构，再围绕不同客群拓展市场化渠道，让规模积累与价值成长相互支撑，这或许就是中荷过去五年值得梳理的一条经营思路。

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最后看未来

一家新晋千亿险企的下一程

对于跨越千亿量级的中荷人寿而言，这意味着，又一个新的阶段，开始了。

如果说过去五年的成绩，提供了继续向前的基础。那么，下一阶段的成长，则要看已有的优势如何转化为持续的经营能力。

其中，有两项优势值得关注。

第一，是北京银行的资源基础。

按一级资本排名，北京银行在 2026 年《银行家》全球银行 1000 强中位列第 49 位，居国内城商行首位。2025 年末，其总资产达 4.94 万亿元，零售客户 3239 万户。

对于一家刚刚跨越千亿门槛的寿险公司而言，这意味着广泛的客户基础、长期积累的信任关系，以及养老储备、健康保障与财富传承等需求所对应的经营空间。

放眼国际，银行系保险做大做强，已有成熟实践。法国农业信贷保险、法国巴黎保险集团，都是其中的代表。中荷人寿的另一股东法巴保险，2025 年保费收入达 405 亿欧元，其中 54% 来自法巴集团以外的合作伙伴与网络。母行资源与外部拓展，可以相互支撑。

这也为中荷人寿提供了参照：将银行客户关系延伸为长期保险服务关系，在股东渠道之外建立自身的市场竞争力。

第二，超级老龄化社会下的康养与数智化布局。

如今保险公司所面对的挑战中，影响最为深远的，当是人口结构变化带来的新形态风险：寿命延长带来的生存支出压力。

这也是行业中对健康、医疗、养老如此关注的原因。这是不可错过的一个市场。事实上，在一个成熟的市场中，后来者往往很难实现对头部公司的突破，但在一个新的场景下，可能就不一样了。

最典型的，就是中国车企在电车时代对 BBA 等传统大佬的超越，这在油车时代，几乎是不可能实现的。

原因无他，产品力足够强大。

回到行业。对于寿险公司而言，当前最大的痛点就是产品的同质化，这无疑进一步放大了头部公司的品牌和规模效应，从某种程度上说，也是市场中马太效应持续加强的一个因素。

而长寿时代人们所面临的新形态风险，将可能成为打破这一桎梏的突破口。

顺着这样的逻辑看，不难理解中荷人寿这些年在健康医疗等服务方面的布局。

比如，面向全年龄人群的需求推出 " 中荷好康养 " 品牌和 " 荷护健康 " 健管系统，围绕诊前、诊中、诊后的健康需求开展服务。建立 " 好享医、好享家、好享游和好享福 " 服务体系架构，聚焦老年客群居家养老的 " 荷护颐年 "，则将适老化改造评估、视频医生、院内及居家护理，放进居家养老的具体场景中。

同时，保险产品所承载的服务价值越来越多，也使得服务的效率成为如今险企的另一经营要冲。而效率的提升，就三个字：数智化。

过去五年，中荷人寿完成了 "7-3-4" 数字化转型顶层设计，并持续推进蓝图实施。围绕客户价值、渠道赋能、数字服务、康养生态、投资管理、智慧员工和监管报送七大领域，公司构建数据、业务和技术三大中台，支撑核心流程改造。同时，从文化、机制、人才和风险管理四个方面，为转型提供保障。期间，累计实施了 40 多项数字化转型重大项目。

事实上，医疗健康也好，高效率的服务也好，抑或是渠道侧的打法，都是基于客户的需求。

从这个角度看，两项优势之间，有着广泛的想象空间：围绕股东银行提供客户分层经营与服务生态基础，清晰定位主打客群和价值主张，模块化组合产品、服务和营销活动，积极建设健康驿站和康养生态服务落地能力，数智化和生态化赋能和改善服务效率和客户体验。在同质化的市场中寻找自身的差异化和独特性，不失为银行系保险公司或中小险企的一个突围思路。

站在五年多的节点回看，人事有代谢，往来成古今。

对于一家公司而言，一段任期留下的，既有规模与利润的积累，也有产品、服务与客户经营能力的沉淀。这些都将成为中荷人寿走向下一个周期的起点。