" 企业资源个人化，明星法师来当家 "。企业不能过于依赖业务明星或老法师，而是要通过制度设计，把资源沉淀在企业，形成企业的能力和竞争优势

01 案例回顾

2023 年 12 月，东方甄选爆发 " 小作文事件 " ——平台小编称董宇辉的直播文案多为团队创作，引发粉丝强烈不满；时任 CEO 孙东旭处置失当，矛盾迅速发酵。事后东方甄选免去孙东旭职务，俞敏洪出面调解，设立独立子公司 " 与辉同行 " 交由董宇辉主导，董宇辉获授合伙人身份与期权，风波暂时平息。但 IP 依附个人、与上市公司去 IP 化的深层矛盾，并未真正化解。

2024 年 7 月 25 日，东方甄选公告董宇辉正式离职。与辉同行 100% 股权作价 7658.55 万元转让给他；该公司 1.41 亿元净利中，1.29 亿元归董宇辉所有。俞敏洪说：" 购买公司的钱我安排了，公司是送给宇辉的。" 市场据此测算，这场分手的综合成本约 3.58 亿元。

对东方甄选而言，分手费只是代价的一部分，更致命的是头部主播的离开。7 月 26 日，东方甄选单日大跌 23.39%，盘中最大跌幅超 27%，单日市值蒸发近 30 亿港元。2025 财年，剥离与辉同行后，营收同比下滑 32.7%，GMV 从 143 亿回落至 87 亿。

02 俞敏洪其实已经把答案说出来了

2024 年 7 月 26 日的股东交流会上，有股东直接问：主播模式后续怎么调整？会不会再培养下一个董宇辉？俞敏洪的回答，值得逐句读：

俞敏洪的回答 · 2024.7.26 股东交流会

在我可见的范围之内，东方甄选不会再出现某个主播独立运作、独立成立平台这种模式。

东方甄选会从‘以单个著名主播为核心’的模式，转向依靠主播团队的常态化商业模式……不再走个人独立单飞路线，就像早年新东方，不允许名师单独出去成立独立工作室。

东方甄选本质是零售公司，不是 MCN 机构，核心竞争力要放在自营供应链、产品、会员、自有渠道上，而不是绑定某一个人。单个超级主播对上市公司而言，风险太大，容易形成互相绞杀的局面。

这次把与辉同行剥离出去，也是一次性解决内部矛盾，让两边各自拥有发展空间，东方甄选以后要做确定性更强的零售生意。

03 内控视角：企业资源个人化的防范和应对

笔者在 2006 年写过一篇，并编成顺口溜，其中一条就是：" 企业资源个人化、明星法师来当家。" 意思是，客户资源集中在业务明星手里，核心技术或经验锁 " 老法师 " 的脑子里，企业生存发展会高度依赖个别 " 明星 "" 法师 " ——这是一件高风险的事。

把资源沉淀在企业内部、转化为组织能力，需要一套扎实的内部控制设计。结合东方甄选的教训，至少可以从五个方面着手。

1 资源沉淀与保护：先把 " 东西是谁的 " 写清楚

建立往来客商档案，相关信息全部进入公司系统；业务人员对外联系客户时，统一使用公司提供的手机号、微信和邮箱，让公司掌握资源，也避免员工离职时带走客户。

公司账号、内容版权、直播切片、商标、私域用户数据等核心资产，权属一律归公司；个人账号与公司账号物理隔离，严禁公司资源沉淀在个人名下；员工离职时，账号、素材、粉丝群组须一并交回。更进一步，把 " 粉丝 " 转化为 " 会员 " ——通过企微、CRM、会员体系与 App 账号，沉淀为可识别、可运营、可交接的客户资产。

看两个真实判例：

判例｜纹身店索要私人微信（株洲中院）

合伙人谭某用自己实名注册的私人微信开展门店业务。合伙协议约定：离职后须将微信上的顾客信息交给门店，否则承担高额违约金。谭某离职时，把所有客户名单、联系方式都移交了门店，但拒绝交出微信账号本身。门店起诉，要求收回这个私人微信号。 法院裁判：微信账号是员工个人注册的私人账号，尽管用于业务，但客户信息已经移交完毕，故不支持门店收缴私人微信号的诉求。

判例｜网课机构索要员工私人直播账号（厦门思明法院）

老师在职期间，机构分配两个官方账号供其授课；业余时间，该老师注册私人账号 " 小文授课 "，下班后开播。离职后，机构除收回官方账号外，还要求上交私人账号及全部收入。 法院裁判：私人账号的注册、资金、开播时间均属个人，不构成职务成果，驳回公司返还账号的请求；若存在同业竞争，公司只能另行依据竞业协议追责。

法律视角下，边界其实很清楚：

◆ 企业配发的账号、企业微信、工作群、业务客户资料，属于公司资产，离职必须完整交接、回收权限，法律予以支持；

◆ 员工的私人微信、私人社交好友列表，属于个人通信自由范畴，不能强制删除，也不得作为办理离职的前置条件；

风险的正确防控路径是：入职即做账号隔离，业务优先使用企业微信；若员工确有必要用个人微信处理业务，应书面约定离职时移交客户名单与业务聊天记录，但不收缴账号本体、不强制删除私人好友；后续再通过保密协议、竞业限制约束员工行为，而不是直接干预私人社交工具。

2 流程拆分与制衡：把 " 一个人 " 拆成 " 一条线 "

把企业的业务流程适当拆分，各司其责，并相互制衡，避免一个人负责业务全流程，建立不相容职位分离机制。例如：主播（出镜）、编导（内容）、选品（货盘）三权分离、互相复核，避免任何单一岗位掌握完整业务链路；再配套岗位轮换、强制休假、关键岗位 AB 角与继任计划，确保任何关键位置都有人能迅速接得上。

3 建立正向激励机制：让个人利益与公司利益长期绑定

对关键人员，可通过股权激励、利润共享、收益延期发放等措施，将个人收益与公司长期利益绑定，使其 " 走 " 的代价随时间递增，而不是一次性结清。

4 完善契约约束，提高违约成本

通过保密协议、竞业限制、服务期、违约金等约束，降低核心人员离职的不利影响。

5 监控预警：让异常提前暴露

建一张关键人集中度仪表盘，持续盯粉丝异动、私域导流、关联公司注册、竞品接触等信号；把 " 关键人依赖 " 列为内审考虑的风险，每年至少复盘一次。。

结语：好的内控，不是不允许出现明星，而是明星走了，公司仍能继续正常发展。

马军生｜复旦大学会计学博士、上交所博士后、注册会计师、高级会计师、税务师，三十年的财税领域（财务分析、内部控制与风险管理、资本市场、税务）的研究、培训与咨询，主讲《内部控制与风险管理》、《财务分析》、《尽职调查实务》、《非财务人员财务管理》、《全面预算管理》、《金税四期下税务风险防范与税务规划》。