2026 年前三季度的财报摊开，永辉超市交出的数字有点拧巴：归母净利润 1.70 亿元，去年同期还亏着 7.1 亿元，一年光景账面翻了个个儿；可营收只有 352 亿元，同比掉了将近 17%。

第三季度更谈不上体面。单季营收 114.5 亿元，同比下滑 8.29%，归母净利润又亏掉 8269 万元。

一边是扭亏为盈，一边是收入塌方，两件事同时落在同一家公司头上。

账面上的翻身仗，一半是关店关出来的

先看店。巅峰时期永辉在全国铺开上千家门店，如今剩下 383 家，其中 338 家完成了胖东来式调改。

关店对利润表的贡献，比很多人想的要直接：亏损门店一撤，大额亏损计提就没了，账面立刻轻一截。

前三季度费用率同比下降 2.3 个百分点，公司给出的原因也明白——关店节奏放缓，调改门店歇业带来的一次性改造投入变少。

经营现金流 14.99 亿元，同比增长 31.5%，说明止血是真止住了，兜里的钱比去年厚。

可省钱这件事有天花板。店越关越少，能关的关完了，这份红利也就见底了。

关店能关出利润，关不出增长。

走进调改后的门店，老顾客第一反应是贵

调改后的永辉，样子确实换了。熟食区、面点区、生鲜区都扩了，超市里还开起食堂，煎饼果子、烧烤、关东煮一并摆进来，想用吃的把人留住。

货架摆得整整齐齐，包装做得精致，店员多了，选购时会主动帮着分装，还有专人在场内巡查问题商品。

这些是胖东来模式最表面的那层，也是永辉过去确实欠着顾客的地方。

以前逛永辉超市的时候觉得价格还挺亲民的，调改过后，服务和体验确实变好了，但相应的价格也上涨了，有种被精致包装出来的溢价感。

现在去永辉超市都看不到平价的水果和蔬菜了，有的话品类也很少，在永辉超市买了四根香蕉花了 15 块，同样的数量在别的地方可能只需要 5 块，可能就是大小有差别，然后有个进口的招牌，但是也不至于溢价这么多。

问题不在涨价本身，而在永辉的客群到底是谁。它的核心顾客，是下班顺路买菜、图个便宜新鲜的普通家庭。

对这群人来说，熟食档口、精致包装、整齐陈列都是加分项，有更好，没有也不耽误他进门；真正卡住他的是价签上那个数。

环境和包装升了级，商品跟着提价，等于把加分项的成本摊到了价格最敏感的那批人头上。

省出来的利润，藏在一半的 SKU 里

再看利润从哪来。这场调改里，永辉把商品品类砍掉一半，SKU 从 1.6 万个压到 8000 到 10000 个，供应商淘汰了 56%。

中间环节被大幅削掉，资源集中到优质源头供货商身上，采购成本自然往下走。

自有品牌也推了起来，" 品质永辉 "" 永辉定制 " 是代表，头道特级生抽、全麦生啤这些单品走精品路线，对标的是在意包装和品控的那部分顾客。

前三季度自有品牌卖了 40.89 亿元，占营收 10.94%，其中永辉定制贡献 30.48 亿元，品质永辉 10.14 亿元。

自有品牌不用分摊品牌溢价，毛利空间更大，这是前三季度毛利率同比提升 2.06 个百分点的主要原因。

所以顾客觉得 " 东西变精致也变贵了 "，不是错觉，是这套打法必然要付的账。

利润是省出来的，不是赚出来的——这话放在永辉身上，一半对，一半扎心。

胖东来踩了刹车，永辉还得踩油门

同样学胖东来，为什么胖东来越做越稳，永辉越改越亏？有个细节值得琢磨。

2026 年 8 月，胖东来公布未来三年计划：不再向外扩张，许昌本地几个在建项目落地后，2030 年起不再新增经营项目，转去做文化研究和企业经营管理分享。

理由不复杂——规模扩得太快，员工就得加班，这跟它原本坚持的那套理念相冲。

而胖东来敢这么干，根子在于它不上市，没有股东盯着季度报表催它增长。

永辉做不到。它是上市公司，背后是资本市场，是一群按季度看数字的股东，它不可能选在某个规模上停住不动。

胖东来这套模式，本身又高度依赖于是谁在干、在哪儿干——于东来和许昌那个地方，是长出来的，不是搬得走的。

今年 7 月，永辉已经明确表态，不再大范围闭店、不再做胖东来模式调改，只在小范围做二次调改和调优。

8 月初，胖东来也把话说明白：未来三年不再对外帮扶，自有商品逐步退出永辉。

标签撕掉之后，永辉拿什么把人留在店里，这个问题没法再往后拖。

第三季度它试了不少动作：717 好吃节、品质永辉自有品牌节、新疆水果节、中秋团圆家宴，都是想拉动重点品类动销，把客流拽回门店。

两条路都能走，难的是选一条走到底

一条是继续做生鲜和平价，服务那些下班顺路买菜的普通家庭，把价格重新压回他们能接受的位置。

另一条是彻底转精致路线，做更贵、更像胖东来的商超，把客群换成愿意为体验和包装付钱的人。

两条路都没错，各有各的消费者，真正难的是永辉得拿自己的供应链底子、存量客群和门店布局去对，看哪条能长期走得通。

现在的账很诚实：这次扭亏靠的是低效门店出清和供应链优化，调改带来的增量收益，还没填上关店收缩留下的缺口。

关店的钱会吃完，自有品牌的毛利也有顶，等到 " 胖改 " 两个字彻底从招牌上撤下，永辉得用自己的名字重新做一遍选择。

一家超市能学别人的服务、学别人的陈列、学别人的供应链，唯独学不来别人为什么不必对股东交代——这才是两年半实验里最贵的一课。