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红利退了，靠基本功照样能赢

来源 / 老张聊零售（ID：csdso2o）

他一进门就说，" 我自己平常不喝咖啡，喝水就可以了。"

典型的务实派零售人，没有很多花哨的排场。

本以为只是一次普通的闲聊，没想到却聊了两个多小时之久，其间还加入了做鞋服仓的远哥，从门店的人效谈到中心仓的费率，从竞争对手格局说到加盟踩雷，都是没有经过修饰的真话、实实在在的数据。

周总在 2024 年底才进入闪电仓市场，比大部分同行要晚 2-3 年。

上海是国内竞争最为激烈的市场之一，他一年多的时间就开出了近 40 家店，并且大多数店铺都是盈利的，而且还投入了 500 万元自建中心仓。

很多人都认为即时零售的红利已经吃完，新的进入者都是接盘侠，但是他的结果却表明，在红利减弱的下半场，比拼实力的时候才刚刚开始。

01

从美团酒旅到闪电仓，不是跨界，是攒够了认知再下场

周总 2020 年因工作需要调动到美团上海总部，后定居上海。

他在美团工作了近八年时间，由北京总部再到上海总部，主要负责酒旅业务，是住宿事业部产品运营中心的商供负责人。

离开美团之后去了好特卖（全国软折扣零售头部品牌），担任买手运营中心业务部负责人，正式进入到风头正盛的折扣零售业态。

后来了解到即时零售闪电仓这个赛道，加上老领导内部推荐，于是他就召集团队创业。

" 我们进场太晚了，到 2024 年底才开了第一家店，比很多品牌晚 2-3 年。"

不仅入场晚，还缺少实操经验，第一家店直接亏损 60 万。

虽然都是从平台出来的，但是真正实操时候，从商品采购、货架摆放、收货上架、库存管理、人员管理、服务规范等等，都是一张白纸。

最初团队并没有真正搞懂规则，美团六周爬坡期没有起色；

供应链也是一团糟，网采的货物散落在角落、放在驿站无人取货，新品半个月都没有上架；

商品成本也没录到系统里去，每天亏盈亏只能大致估算，结果算下来一天亏损一两千。

那段时间周总就直接泡在店里，和店员一起上货、分拣，干了三四个月。

" 那时真的怀疑人生了，之前在美团年入百万，现在每天在仓库里做打包分拣的活儿，已经不知道多少次想要放弃了。"

真正的模型跑通是在 2025 年 6 月开设第二家店的时候。SOP 已经慢慢磨出来了，店内履约管理也逐渐规范，商品成本清晰、店内损耗也控制住了，第二家店直接冲到了杨浦区前几名。

从那以后才敢逐渐扩张门店，到目前有一年多了，加上最近新收编的某品牌10 家店，总计近 40 家门店。

团队核心骨干都是美团老同事，一共有 13 名总部运营人员，再加上供应链公司的 7 位同事，人数不多，但是都是一起熬过来的。

" 大家工资都比较低，以前在美团五六十万年薪的老同事，现在才一万二每月，我和合伙人每个月也只拿一万块。

剩下的钱全部投入到组织能力、中心仓建设和门店履约提升等关键环节，资源永远不够，要投入到关键领域。"

02

砸500 万自建中心仓，到底是不是冲动？

说到中心仓，我是很惊讶的。很多行业的老人都劝过不要自己建立供应链，费劲又花钱。

找安德智联、安信捷达这样的第三方仓，根据扣点来，这样不就好了吗？

周总表示自建中心仓并不是一时冲动，而是经过深思熟虑之后才做出的选择。

他在拓店的过程中结识了一位做仓储物流二十多年的老板，其在上海有自有物业，对方起初是抱着试一试的态度开了一家闪电仓。

因为位置偏僻周围还有稻田，起初大家期待不高，但上线之后每个月稳定有 45-50 万的营业额，净利润也有四五万元（自有物业，房租省了）。

对方看好即时零售的发展前景，想要一起做供应链，于是两人一拍即合，共同创立了一家独立的供应链公司。

对方负责仓储、配送和车辆等设备，周总这边负责运营及采购工作，各自分工很清晰。

" 让我自己来管理仓库肯定会亏掉底了，因为以前我甚至没有去过仓库。但是找专业人士合作的话，这件事就可以做了。"

去年十一月中心仓正式开仓，全部是自己建设的，仓库、车辆、分拣人员和司机都是自己管理的，到目前为止已经投入了五百多万。

老张特意询问了核心的数据：整个仓储配送费比为 5.97%，包括仓、配、人、车等，不包括采购人员成本，在行业内已经是相当不错的了。

并且目前规模较小，等规模起来之后，还有机会降到 5% 之内。

有人并不清楚自建中心仓能解决哪些痛点，周总给我算了一笔账，这四个方面问题可以得到有效解决：

1、商品品质：之前网采 1688、拼多多时遇到的痛点最多，货不对板、临期商品、假货烂货等问题频发，打假、客诉不断。

现在直接从品牌方、托盘商、源头工厂采购商品，统一管控品质，进中心仓的商品基本没有投诉和打假的情况。

2、时效性问题：之前网采需 3-5 天到店，上海门店通过中心仓补货最快 6 小时就可以到店，最慢也不超过 12 小时，门店不需要囤积太多的货物，商品和资金周转自然快很多。

3、成本方面：现在通过源头直采、规模采购、现金直采（无账期），成本比单店采购优化 10%-15%，即使发外地门店，依托 20 多年快运物流从业优势，水饮和百货一起发，每拖盘快运成本只有 100 多元。

4. 合规方面：发票、资质齐全，不再需要担心税务和合规的问题了，这是对想长久经营的品牌的基本要求。

但自建中心仓也踩过坑，刚开始没经验，效期六个月以内的商品都敢进仓，上游部分供应商又掺杂一些效期不好的商品进来，导致货损很大。

后来就定了一个规则：效期六个月以内的不进仓，冷冻食品、短保和水果不做，低销长尾商品不进仓，全部按照商品周转率来决定。

目前中心仓共有 2000 个 SKU，到年底要达到 5000 个，满足门店 80% 的日常采购需求。

关于第三方合作中心仓，他也是去考察过的，几个头部闪电仓品牌的仓库都跑了一遍。

第三方合作中心仓虽然省事，但缺点也很突出：标准化高、个性化不足，反应速度比较慢。例如某品牌嘉善仓发货最快 20 多小时，最慢的近 50 个小时，整体时效还是偏低的。

相比之下我们最快 4-6 个小时，最慢 12 小时以内，上海门店支持紧急追加订单，2 小时左右送达。

03

200 平 4 个人扛 800 单，人效不是靠压榨，是把钱算到明面上

当天一起参与讨论的还有某闪电仓品牌 X 哥。当周总说 200 平店面、4 个人可以做 500-800 单的时候，他的第一感觉就是不相信。

X 哥的鞋服仓是 60-100 平米，四个人做六百单都很费劲，鞋服一个订单只有 1.5 到 2.5 件商品，而超市仓的商品更多更分散，怎么能做到呢？

周总现场展示数据，最极致的情况是两个人做了 718 单，其中一个人做了 435 单，另一个人做了 283 单。

这并不是因为管理多强，而是门店员工激励方案做得符合人性，把奖励都落到每一笔订单上了。

超士自由用的是计件制，跟很多其他品牌固定工资完全不同：

上图为超士自由门店店员奖金方案

按照这样的激励方案，店里的员工会抢着干活，订单旺季的时候店员一个月最高可以拿到一万多元。

" 我们并不需要督促员工干活，因为多劳多得，所以他自己愿意干、抢着干。而且分拣、服务质量和奖金挂钩，他分拣度快但如果错误多，也会被罚款，并不能只顾速度。"

他们门店的人效标准为每天人均 150 单，200 平米的店铺，正常日均 500 到 800 单才配备四个人，严格控制人员编制，老板想要增加人手也是不可能的。

我问起如此严格的编制下，员工请假或者辞职的怎么处理？

他说这的确是痛点，因为天气炎热，店里的环境也很一般，人员流动也是正常的。

所以下一步就是总部给门店配备一个专职的 HR 来负责招聘和基础培训，然后输送到门店，另外聘用高峰时段临时工，从而让店老板从繁琐的人事事务中解放出来。

聊到这 X 哥一直都在叹气，说自己的精力都放到了总部的运营上面去了，门店内的管理就是 " 草台班子 "，回去之后就先把这套方案修改一下再用起来。

其实没有所谓奇兵神效，无非就是把规则定清楚、把钱算明白，使员工的收入和他所创造的价值直接挂钩而已。

04

上海闪电仓战局：谁在吃肉，谁在掉队

上海应该是闪电仓在全国范围内竞争最为激烈的城市之一。

周总的说法是，目前上海市场真正有威胁的对手：松鼠便利、满家喜和乐购达，其他品牌的影响不大。

我们把行业有竞争力的品牌都聊了一遍，很有意思，大家各有各的优势：

松鼠便利：平台亲自下场，代表着目前闪电仓赛道的最高水准。无论是上新速度、货盘质量、价格竞争力、供应链能力还是页面视觉效果，都是断层领先。

而且近期在主推自有品牌及大牌差异化定制规格，平台推动闪电仓优质供给、优质服务的行业标准，目标显而易见。

满家喜：供应链和门店标准化管理做得很好，中心仓是自己租赁并管理的，供应链和门店履约服务比较扎实，货盘全、定价低，今年扩张速度很快。

乐购达：货盘迭代做的很极致了，商品上新是整个行业最快的，一个月可以推 200+ 款新品，华东地区的仓配送效率一般。

犀牛百货：团队也互联网平台背景，美团、小象、阿里这些都有，对于百货的理解很深，认知也很高，但目前一直没有做中心仓。

安心购、星马：虽然上海地区门店不多，但是货盘和运营做得很好，也是非常有竞争力的品牌。

其它品牌：上海还有一些规模小、运营弱的品牌，当前面临较大生存压力。

主要问题是总部运营能力落后，以及对门店的控制力比较薄弱，门店各干各的，货盘更新速度慢、门店配合度参差不齐，运营效果大打折扣。

" 我们现在开店，敢开在竞争对手的旁边 "。

周总说这话是有依据的，比如说有一个商圈里，楼上已经开了三家闪电仓了，在此附近几百米的地方还分布着松鼠便利、满家喜，他依然选择在 B2 层开店。

原因就是：一楼房租是 15000 元，而楼下只需要 7000 元，租金便宜了一大截；再加上货盘、运营能力、供应链有自信，一开就可以占据市场份额。

" 现在并不是随便开个店就可以赚钱的时代了，而是比拼系统化能力。如供应链能力、精细运营能力、组织管理能力，差一点，结果就会相差很多 "。

05

加盟不是跑马圈地，选不对人早晚要还债

谈到招商的时候，周总很坦然地说：" 我们现在的招商速度比较慢，基本上都是老带新、老商开新店，没有做付费推广。"

他开始的时候也踩过雷，认为只要有人愿意加入就可以合作，来者不拒。

结果出现了问题，例如某家门店，虽然订单量很好，但是店老板缺乏门店管理能力，和总部的经营理念不符，配合度很低。

周总最后直接解约了，宁可退还加盟费和保证金，也不愿损害品牌形象。

目前他们对于加盟商已经有了很清晰的画像，只接受两种类型的人：

1.  第一种钱不多但希望通过这门生意改变生活的普通人。愿意花时间守着店铺，亲自参与到经营管理中去，而不是财务投资的甩手掌柜。

2.  第二种是有钱且有线下管理能力的老板。有自己的团队可以管理门店，例如可以同时经营十家店的职业加盟商。

只做单纯的财务投资的人，再有钱也不会要。

" 你说有的老板投几十万，什么都不管，让总部帮招店长、招聘店员、管理店铺，到最后总部消耗很多资源，很可能还做不好。最后店铺亏损的时候，他还会骂你的品牌不行。这类客户没必要。"

为了使门店能够生存下去，他做过的最狠的事情，就是为门店补利润。

我们某家店周围竞争非常激烈：5km 内有 4 家松鼠，2 家乐购达，2 家星马，再加上 AA 百货以及多家本土品牌，就等于掉进了虎穴一样。

6 月算了下来门店只有 1000 元净利润，老板着急了，开始不配合运营调整。

我们团队经过多次内部复盘，确定帮扶方案：六七八三个月内，由总部来保底门店净利润，每月净赚不少于一万，不够的部分总部补齐。

6 月份净利润差 9000 元，总部直接把钱转到了门店账户。

老板一下子很开心也更有信心，说 " 运营你随便调，我们会全力支持。" 经过运营经理一个月的调整及门店配合，7 月门店净利润达到了一万多，不需要总部再补贴了，店铺在商圈也稳住了局面。

" 做品牌的核心目标就是门店盈利。门店活不下去，招再多的店都没用，迟早会反噬。"

但由于老带新的速度比较慢，年底要完成 60-80 家的目标进度有些落后，因此他们才选择了收购合肥的十家门店。

他讲到收店也是有讲究的，收单店是最不划算的，改造、换货、培训的成本很高；而合并整建制的连锁，一次整合十家，货盘和系统一起调整，效率要高得多。

06

中小货盘的生存法则：不拼大，拼效率

现在很多闪电仓品牌会追求大货盘，认为 SKU 多订单就会多。但是周总团队思路不一样，超士自由走中等精品货盘的路子。

他们的门店模型为：200 平使用面积、32 万元货值、7600 个 SKU（不包括组合商品）、总投资额为 48-50 万，相当于大店模型的一半。

相应的回本周期大约为 18 个月左右，要比大货盘的品牌快。

" 零售的核心是效率，货盘并不是越大越好。一方面需要更大的空间和投入，同时如果动销率不高，库存压力和资金压力会非常大。

他生存的基本原则就是：不与头部品牌竞争规模，而是通过提高效率、增强单店盈利能力来存活。

主要就是三个效率：

第一就是商品效率。他们二季度的单店动销率为 70% 多，食品类可以达到 98%，非食品类将近 70%，目标是提升至 80%。

品类运营主要做商品迭代工作，零动销的商品、三级类目倒数 10% 的产品、质量合规有问题的产品都要坚决淘汰。

上新的来源主要有三种：平台后台的潜力新品、品牌方推荐的新品、竞对畅销品，纯抄袭的比例很小。

现在的月度上新量达到上百款，虽然只有乐购达的一半，但是由于选品谨慎、门店执行力强，所推出的商品都能有效铺货、实现动销。

第二是店内人效。也就是前面所说的人效控制，严控编制和薪资，用计件制来提高工作效率。同时自建中心仓提高门店订货和上货效率。

第三就是运营效率。5个门店运营经理，每个人管理 8 家店左右，主要工作有三个方面：差异化货盘引入、流量与转化率优化、精准定价。

" 一个货盘打天下 " 并不成立，每家店周边的消费需求和竞争都不一样，所以要因地制宜做 5% 左右的差异化货盘；

价格也不是固定的，周围竞对如果降价的话，其价格也会跟着调整；而那些销量好、权重高的产品会稍微提高价格来保证毛利，对于那些负毛利的产品则会马上进行检查和调整。

" 简单来说就是精细化管理，每天盯着数据看，高搜索量但是低转化率的关键词，到底是因为缺货、价格过高，还是视觉效果不佳，都要不断迭代。

没有什么捷径可走，就是磨细节。

他们有两个习惯是从美团基因带来的：SOP和不断迭代。

从选址、新店筹备、员工培训，再到日常经营、高优低转优化、商品主图规范等，都沉淀了标准化的操作流程。

SOP 不求多，覆盖到主要的工作场景就可以了，新员工按照要求去做，至少能达到 60 分，不至于太差。

07

行业到哪了？饱和之后的下一站

说到行业的现状，我们都有些感慨。

一线市场已经饱和，今年开店的速度变慢了，关门的却越来越多。美团内部架构也进行了调整，原来的七个大区合并成了四个，大家都心里有数：野蛮生长的时代结束了。

平台目前也在寻找新的发展方向，主要分为两种：一种是前店后仓，线上线下相结合；另一种是垂类仓，如服饰、医疗器械、五金、家纺等有增长空间的品类。

" 现在的行业分化已经很严重了 "

平台今年对品牌商家分层后，资源在向头部品牌集中。全国连锁和区域连锁都有专人对接，政策、资源、信息可以第一时间获取；

CKA 级别的小连锁或者单店能获取的资源在弱化，对于政策变化的反应也更加迟缓，越来越难与头部品牌竞争。

再过两年，尾部的散户就会被清洗得差不多了，剩下的都是具有运营能力和供应链的品牌，整个行业才有可能走上健康的轨道。

关于更长远的未来，他认为即时零售的大方向是确定的。

品牌能走多远，主要取决于两个方面：一是消费者体验，二是门店盈利情况。

目前整个行业还存在很大的提升空间：供应链效率、商品效率、店内履约效率等，等仓储机器人和无人配送等技术逐渐成熟之后，成本还会进一步下降，用户体验也会更好。

就像过去网购 19 元才包邮，用户需要凑单，现在 3 元也可以包邮了，技术与配套发展到一定程度之后，整个行业都会改变。

最后

周总最后说，他目前仍然想低调，并且不想过多地 " 出风头 "，危机感很强。

先把上海市场研究透，留在牌桌上再说。行业的变化速度太快，稍不注意就会被淘汰。

我是比较赞同这句话的。

很多人都说闪电仓不行了，红利也吃完了，现在进场就等于接盘。

但是其实没有永远的红利，只有永远的能力。

进得早的人可以依靠风口赚到钱，进得晚的人也可以凭借自己的能力生存下去。

当整个行业处于野蛮生长阶段所有人都能赚到钱；行业洗牌的时候才知道谁在裸泳。

供应链能力、精细化运营能力、组织能力，每一个环节都做到极致的人，在任何时候都能生存下去，并且还能过得很好。

因为零售行业，从来都是在细节里见真章。

来源 / 老张聊零售（ID：csdso2o）

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