1996 年 8 月，沃尔玛在中国开出了第一家沃尔玛超市。同一天，集团旗下另一个品牌山姆会员店的中国首店也在深圳开业。

三十年过去，这两个品牌在中国的处境已经大不相同。多年来，全球营收最高的企业并不是哪家高科技公司，而是常年位居世界五百强之首的沃尔玛。

在中国，这家零售巨头交出了一份在全球都罕见的成绩单：自 2026 财年第二季度起，沃尔玛中国电商销售额占比突破 50%，此后连续多个季度稳定在 50% 以上。线上已经不再是线下的 " 补充渠道 "，而是撑起了半壁江山。

线上订单过半靠的是什么？这背后有两条线索。一条是山姆会员店与云仓网络搭起来的即时履约体系，这是线上占比过半的直接支撑。

另一条是沃尔玛超市在线下的艰难自救。要看清 " 因为它在中国 " 这句话的分量，两条线索都要讲。

山姆原本只是集团的第二品牌，但最近五到十年，它在中国发展很快。2025 年，山姆中国营收超过 1400 亿元，而且每年仍以百分之三四十的速度增长。

电商已经十分普及，山姆门店却常常人山人海，后面还有很大的发展空间。和山姆相比，作为 " 老大哥 " 的沃尔玛超市在中国挣扎了很多年。

它在中国的营收只有 300 亿元左右，约为山姆的五分之一。也就是说，沃尔玛集团 2025 年在中国的营收约 1700 亿元，其中 80% 以上来自山姆，来自沃尔玛超市的不到 20%。

过去十年，沃尔玛超市一直在下滑。2020 年它在中国还有 412 家门店，到 2025 年底只剩不到 280 家，五年里约三分之一的门店关闭。

北京是中国最繁华的城市之一，但截至笔者写作时，沃尔玛在北京只剩 5 家门店。十年前，它在北京还有 20 多家门店，十年间减少了约 80%。

这并不只是沃尔玛一家的问题。除了山姆，中国绝大部分超市过去几年都受到电商的严重冲击，陷入亏损。

大润发多年位居中国超市销售额第一，原属阿里巴巴旗下，但连年亏损，阿里巴巴最终把它低价卖了出去。上市公司永辉超市已连续亏损 5 年。

近年来，永辉主打按胖东来模式改造的 " 胖改 " 门店，一时声势很大，但两年过去，经营并没有明显起色，仍在亏损。2026 年上半年，永辉营收同比下降 20%，可以说越改越差。

在线下普遍低迷的背景下，沃尔玛中国线上占比过半，主要靠的是山姆会员店和它背后的云仓网络。每个山姆门店配备 8 到 15 个云仓，覆盖半径 2 到 3 英里，订单通过摩托车配送，实现分钟级履约。

门店负责呈现购物场景，云仓负责完成履约，这种仓店一体的模式让同一套会员店资产发挥了两次作用。用沃尔玛中国总裁朱晓静的话说：" 我们的俱乐部资产被充分利用了两次。"

数字可以说明这套体系的效率。最近一个季度，沃尔玛中国净销售额 80 亿美元，同比增长 22.3%，其中电商业务净销售额增长 31%。

同期配送商品超过 5 亿件，约 75% 的订单在 1 小时内送达。这样的效率，放在沃尔玛全球版图里也很少见。

即便在电商渗透率极高的美国市场，沃尔玛的线上占比也远没有达到这一水平。沃尔玛全球 CEO 约翰 · 弗纳在财报会上直言：" 在数字零售方面，中国比我们运营的任何市场都更为先进。"

这套在中国跑通的仓店一体模式，如今已被复制到印度和拉美市场。换句话说，同一个沃尔玛，在别的市场做不到的线上占比，在中国做到了。

区别不在品牌本身，而在中国已经成熟的即时配送基础设施，以及消费者早已习惯的 " 下单后很快送到 " 的履约节奏。

山姆和云仓撑起了线上，但沃尔玛超市本身的颓势并不会因此自动扭转。在同行普遍低迷时，沃尔玛最近一年靠一项自救举措，重新赢得了不少消费者，尤其是年轻人的好评。

这项举措可以用三个字概括：沃集鲜。沃集鲜是沃尔玛的自有品牌，目前已推出上千款在别处不容易买到的特色产品。

这一招并不是沃尔玛发明的，山姆的网红产品走的就是这条路。笔者多次逛沃尔玛，感受是店里除了沃集鲜，第三方产品已经所剩无几，显眼的货架基本都被沃集鲜占满。

沃集鲜主要做 " 吃进嘴里 " 的东西，比如生鲜、食品和饮料，这也是超市最重要的品类。很多人把沃集鲜叫作 " 年轻人版山姆 " 或者 " 山姆平替 "。

前半句说得准，后半句不对。说它更受年轻人喜欢没错，无论是小包装，还是产品设计和口味选择，都很符合年轻人的口味和审美。

但 " 平替 " 的说法并不成立，因为按单价算，沃集鲜很多产品并不比山姆便宜，有的还更贵。山姆的性价比建立在大包装这个前提上。

比如山姆的爆款瑞士卷，12 个卖 45 元；沃集鲜做成 8 个一份，卖 29.9 元，折算下来单个价格都在 3.7 元多，基本持平。再比如笔者常买的豆浆，山姆和沃尔玛背后是同一家供应商。

山姆把两瓶 1 升装打包卖 14.9 元，沃尔玛单卖一瓶 1 升装，售价 8.9 元，算下来沃集鲜反而更贵。所以与其说它是山姆的平替，不如说它是和山姆同源、规格更小的版本。

沃集鲜的定位很精准：用和山姆同款的供应链，把包装做小、规格稍作调整，面向山姆覆盖不到的年轻人。山姆门店都开在市郊，专程去采购要花不少时间，而且得有车，所以它的典型顾客是有孩子、有车的家庭。

这种模式是从美国直接照搬过来的。美国超市通常开在郊区，公共交通到不了，家庭每周去采购一次，每次把后备箱塞满。

这种消费方式其实不太符合中国国情：中国的生育率和结婚率都在下降，很多年轻人工作忙，没有那么多时间专门去郊区采购。山姆之所以还能成功，是因为它的产品在一段时间里独特性太强，即便模式和国情不那么匹配，也照样火爆。

近几年，其他超市都想学山姆，永辉的 " 胖改 " 也是想往特色产品的方向走。但最容易学到山姆的，当然是同一集团的沃尔玛。

外部竞争对手要面对排他协议、供应商愿不愿意合作等商业条款的限制，而沃尔玛作为兄弟部门开发类似产品，可以说是近水楼台先得月。当然，两个部门内部并不是合作关系。

山姆团队不会主动和沃尔玛分享资源，双方竞争激烈，都想在高层面前证明自己更强。但只要高层下定决心，沃尔玛调用山姆的资源还是比外部对手容易得多。

沃尔玛能在一年里推出 1000 款沃集鲜产品，离不开山姆多年积累的供应链。沃集鲜的代工商里有三元股份（牛奶）、洽洽（坚果）、金麦郎（方便面）和千禾味业（酱油），都是各自行业里的知名大企业，也和山姆合作多年。

至于瑞士卷、麻薯、牛排、三文鱼这些在山姆长期畅销的网红产品，沃尔玛也直接拿来用了。不仅山姆有的沃尔玛都能有，山姆没做的沃尔玛也能做。

山姆的产品偏美式口味，熟食区主打烤鸡、大鸡腿和鸡翅；沃尔玛作为面向大众日常消费的超市，熟食的本土口味更多，比如笔者在沃尔玛买到过的广式烧鸭，在山姆就找不到。

更关键的一点是，山姆实行会员制，每年要交 260 元会员费才能下单购买；沃尔玛用的是同样的供应链，却谁都可以免费进店。与此同时，沃尔玛也在发力社区店。

它过去的门店面积普遍在 3000 平方米以上，经营效率很低；最近一年，它在开 500 到 1000 平方米的社区店。这类小店可以开在社区旁边，年轻人下楼拐个弯就到。

小店会尽量砍掉效率低的日用品区，保留沃集鲜代表的吃喝品类，也就是一日三餐这类高频刚需。日用品的需求电商已经满足得很好，还能把人吸引进超市的，通常都和吃有关。

沃集鲜的定位还体现出沃尔玛对健康的重视。这个品牌的定位语是 " 简单为先 "，说白了就是配料表要短，让人觉得健康，毕竟这些都是吃进嘴里的东西。

减糖、低糖已经是消费者的重要诉求。沃集鲜的饮料里有很多果茶，用梨汁代替白砂糖来降低甜度，同时保证食材新鲜；茶香竹蔗马蹄水这类产品则直接做成无糖，喝起来没有甜味。

消费者追求健康，是近来中国最明显的商业趋势之一。运动、户外、轻食快餐、无糖茶，以及沃集鲜的 " 简单为先 "，都是这一健康化趋势下出现的商业现象。

沃集鲜推出后，去沃尔玛能明显感到人多了，好像回到了 20 年前线下大卖场最红火的年代。虽然北京门店只剩 5 家，但沃尔玛已重新进入扩张期，北京新店正在紧锣密鼓地选址。

在中国整体消费环境相对疲软的情况下，沃尔玛是少数仍在中国健康增长的外资企业。最近一个季度 80 亿美元营收、22.3% 的同比增长，既有山姆的贡献，也得益于沃尔玛超市自身恢复了活力。

电商占比过半的同时，沃尔玛中国的毛利率出现了连续下滑。从 2026 财年第一季度开始，沃尔玛在财报中持续提及 " 毛利率下降 "；到了 2027 财年第一季度，表述更加明确：" 受电商渗透率提升及业态结构调整影响，本季度毛利率略有下降。"

线上履约成本、即时配送补贴、云仓运营费用，都在侵蚀利润空间。这是一种用毛利换规模、用效率换增速的打法，扩张期尚可承受，一旦增速放缓，利润压力就会凸显。

相比利润压力，沃尔玛中国更大的风险或许在于两个品牌之间的自相竞争。沃集鲜明显借鉴了山姆的经营思路，山姆也把多年积累的供应链和产品资源分享了出来。

如果消费者在沃集鲜也能买到同样好吃、包装更小的麻薯和瑞士卷，去山姆的必要性自然会下降。再加上沃尔玛不收会员费、离家更近，必然会分走山姆的客流。

如果去沃集鲜的人越来越多，山姆最重要的指标——会员续费率就会承压。除了山姆，中国几乎没有超市能收 " 进门费 "，也就是一笔不附带任何折扣、交了才能进门的会员费。

这个模式能成立，前提是拥有其他超市没有的特色产品。山姆多年来在这点上一直做得不错，直到它把产品资源分享给了集团里的兄弟部门。

站在山姆团队的角度，他们恐怕并不情愿这样做。大企业里业务相近的部门之间，更多是竞争而不是协作，就像腾讯的微信和 QQ。

对山姆来说，这并不公平：它多年来一步步解决并升级了最难的供应链问题，形势越来越好时，兄弟部门却过来摘走了现成的果子。

沃集鲜对外宣传时，常常有意无意地打出 " 山姆同款 " 字样，说明山姆现在势头更足，是沃尔玛在借山姆的势；山姆的产品则绝不会标 " 沃尔玛同款 "，因为那只会削弱消费者对山姆的信任。

沃尔玛中国如今面对的是它在全球都没遇到过的局面：集团里真正的老大已经不是沃尔玛自己，而是山姆会员店。两个部门的利益怎么协调和分配，沃尔玛能否长期得到山姆供应链的支持，将是接下来值得关注的问题。

沃尔玛中国的线上订单能占到一半以上，靠的是山姆会员店加云仓的仓店一体模式：每家山姆门店周围布下 8 到 15 个云仓，摩托车在 2 到 3 英里半径内完成分钟级配送，一个季度送出超过 5 亿件商品，约四分之三的订单在 1 小时内送达。

这样的履约速度，建立在中国成熟的即时配送基础设施和消费者对 " 快 " 的习惯之上。同一家沃尔玛，在美国做不到这个比例，全球 CEO 也承认中国的数字零售比它运营的任何市场都更先进。

沃集鲜则是另一条线索。它代表的是沃尔玛超市借助山姆供应链、做自有品牌、开小型社区店的线下自救，让这个一度节节败退的 " 老大哥 " 重新聚起了人气。

只是这条路一头连着复苏，一头连着与山姆的内部竞争。50% 的线上占比值得举杯，但毛利率的下滑已经敲响警钟，山姆与沃尔玛之间的利益平衡也还悬而未决。沃尔玛中国能做到今天的线上占比，不是因为它是沃尔玛，而是因为它在中国。