海底捞最能打的子品牌焰请 · 烤肉铺子，前脚还在忙着洗头、编发、DJ 打碟，后脚就开始关店。2025 年 11 月到 2026 年 6 月底，至少关了 19 家，2026 年上半年一间新店都没开。

这事看着像焰请跑太快，往深了看，问题不只在焰请，还是海底捞那套最拿手的组织办法，开始不那么灵了。

文章先抓住一个点：焰请靠夜间社交场景和高服务体验起家，早期盈利、扩张都快；但扩到几十家后，最先卡住的是人、店长、管理复制和成本控制。再往后看，海底捞寄望红石榴计划解决增长和组织问题，可主品牌进入成熟期后，店长晋升通道变窄，多管店、代理店长、社招与老员工磨合等问题一起冒头，导致新品牌复制变难。

焰请这门生意，最早是真有点新鲜劲。

吃烤肉还能洗头，晚上 8 点以后还能看花式调酒、舞蹈、DJ 打碟，这套组合拳，放在餐饮圈里确实扎眼。海底捞把自己最擅长的服务，搬到了烤肉店里，还想着把原来流到酒吧、夜场的钱，留在自家桌上。

西安首店 2023 年底开出来，很快就盈利。2024 年西安、义乌、南京这些店，被报道为当月即盈利，夜场模块还能给部分门店带来约 15% 的销售额增量。

这事不是拍脑袋。火锅和烤肉虽然卖的部位不一样，但供应链能协同，牛肉能按整头牛去谈价，原材料这笔账看着就顺。山东人过日子最懂这个理，买肉能拼单，肯定比单买划算。

2025 年上半年，焰请新开 46 家门店，到 6 月底已经到了 70 家。

海底捞管理层一度给过一个挺猛的想象空间，三年做到 400 到 500 家。说白了，这不是试水了，是准备放开跑。

可门店一多，风向就变了。2025 年 11 月到 2026 年 6 月底，至少关了 19 家，2026 年上半年没有新店开出。

这不是简单的卖不动。长沙那家店，冬天、周末、节假日，一天营业额能做到五六万元，最忙的元旦，一天接待了 240 多桌，35 张桌子硬生生转得跟风车似的。生意不差，问题出在维持这套生意的人，越来越难找，也越来越难留。

焰请的招牌服务，都是靠人堆出来的。

助烤要人，洗头要人，编发要人，晚上驻唱、DJ 还得有人。桌边吸风管吸力挺大，手机都能吸住，可油烟味还是会残留，所以洗头、编发才有了存在感。

你说这服务是不是噱头，不能这么看。对不少年轻人来说，吃饭顺手洗个头，编个发，拍个照，顺便听点音乐，这叫一份情绪价值。

可情绪价值不是空中楼阁，得有人在后面顶着。一个人洗头至少 20 分钟，编发也要花时间，桌边助烤还得盯火候，收桌、迎宾、传菜都不能少。到了门店一忙，谁都得往前顶，忙起来连喝水都得看天时地利。

宋楠在长沙兼职时，短短一年多换了五任店长。

店长一换，门店气质就换，熟悉的人跟着走，新来的再带新的人，队伍像筛子一样漏。刚开业时统一送去西安培训了一个月，二十多个人，后来只剩下一人留下来。

这事说白了，就是人心不稳。一个店没有稳定班底，今天这位店长爱这么干，明天那位店长换个路数，员工就像赶集一样流动。

李萌说得直白，门店管理层很多都是从海底捞转来的，更信自己人。社招员工想融进去，想往上走，得花更长时间。老海底捞人有经验，也有那股子天然优越感，讲话容易带着过去的那套规矩，后来的员工听着就不那么舒服。

员工留不住，工资和干活的劲儿就对不上。

海底捞服务员普遍是计件，多劳多得，这套大家不陌生。可焰请公开招聘时，更多是固定工资档位。部分门店短暂试过大概 3 个月计件制，后来又回到固定工资。

问题来了，固定工资不怕，怕的是活越来越多，钱还是那点钱。

宋楠面试完第二天就上岗，没人系统教她烤肉和服务，她就是站旁边看，自己记。很快，她被安排一人同时负责三四桌。有时两张桌子拼成一桌，坐十几个人，考核里还只算一桌。

她除了助烤，还得看台、传菜、收桌，迎宾缺人就去迎宾，别的岗位缺人也得补。李萌也说过，一人顶好几个岗位，既要干得快，还得一直笑。山东老话讲，脸上笑开花，脚底板起火泡，这活干久了谁都扛不住。

陈明明的经历更扎心。

入职前谈的是月薪 4300 多元、月休四天，进店后却被安排一人多岗，一个月里有 7 到 8 天被要求协岗。她感觉自己一直被挑刺、被打压、被贬低，还被小团体针对，最后实际到手只有 2500 多元。

她说得挺实在，一个人干三四个人的活，最后拿的工资还不如别家餐厅一半多。

这种落差一大，走人就成了自然选择。人一走，门店又更缺人，缺人就更忙，更忙就更容易走，像个转不完的陀螺。

焰请最初那些洗头、编发、DJ、驻唱，后来也开始缩水。

编发一开始是专人专岗，后来变成普通服务员有空就做，实在没人，就直接告诉客人暂时没有。洗头要排队，门店就得加人，加人就意味着工资、设备、空间一起往上走。

宋楠那家店，最早有两个 DJ，后来两个人先后离开；又请过驻唱，做了几个月也走了。

这些服务不是没人喜欢，而是太吃人。差评里，消费者经常直接拿焰请和海底捞比，说服务不如海底捞。可焰请本来就是海底捞想复制服务优势的一次外延，结果跑着跑着，自己先被人力拖住了腿。

海底捞真正想靠焰请和红石榴解决的，不只是多开几个新品牌。

它更想解决一个老问题，店长往哪儿去，员工往哪儿升。

过去海底捞靠主品牌不断开店，服务员做到店长，一个店长再带徒弟，徒弟出去再开新店，师徒带教这条线，能一直往上长。服务员相信双手改变命运，不是口号，是因为确实有路。

可火锅店进入成熟期后，新店不像以前那样猛涨，管理岗位也不会无限增加。

光靠科目三、早餐这些店面小创新，奖励不够大，员工很难继续信那套。红石榴计划就是想给人造新位置，石榴多籽多福，内部一度平均每天能收到约 200 个创新项目提报。

焰请就是那颗长得最快的籽。

做焰请的杨华，在海底捞干了二十多年。她第一次做五谷三餐没成，第二次才押在烤肉上。焰请跑起来后，她成了创业委员会主教练。

海底捞还搭起了运营五虎将，副总经理邵志东管增长，常务副总经理宋青管供应链和产品管理，杨华管创业孵化，轮值 COO 苗喜庆管门店运营，营销部长张关平管场景营销。

这套班子看着厉害，产品、供应链、运营、营销都有了。公司还建了百人以上的创业者种子库，意思就是老人带新事，直接把经验往新品牌身上灌。

2024 年，海底捞开始推双管店、多管店。

成熟店长不再只盯一家店，还能同时管第二家、第三家，甚至带附近的红石榴品牌。公司想得挺细，对内能省掉重新培养成熟店长的成本，对外也能让一个人管更多店，收入更多。

可真正落地后，这套办法没有把人才问题彻底摆平。

一名正式店长可能同时负责两家、三家甚至四家门店，本店之外更多由代理店长实际经营。正式店长少了，代理店长却拿着更低的分润，干的活多，分的钱却没跟上。

原本想打通晋升通道，结果又多出一层中间人，正式店长、代理店长、储备干部像层层垒起来的馒头，越往下越觉得自己不值当。

宋楠那家店一年多换五任店长，就是这套问题的缩影。

店长带自己的人来，换店长再换一拨，最后门店里谁都不算真正稳定。

人一散，服务就散，服务一散，差评就来。

到了 2024 年底，红石榴已经孵化 11 个品牌、74 家餐厅。到了 2025 年底，海底捞主品牌之外的餐饮品牌增加到 20 个，门店一共 207 家。

截至 2026 年 6 月底，品牌增到 21 个，门店却降到 183 家，其他餐饮品牌经营收入达到 12.71 亿元，同比增长 113.1%。

这组数字挺有意思，收入翻倍，门店却变少，说明海底捞开始不再追数量，而是挑模型更稳的项目。

最新被留下的，是海底捞大排档火锅和如鮨寿司。

曾经扩张最快的焰请，没有在名单里。

2026 年 1 月，离开 CEO 岗位近 4 年的张勇重新出任海底捞 CEO。三个月后，杨利娟也回来了，负责统筹红石榴计划。

这几个人一回到台前，说明海底捞自己也看清了一件事，光有好产品不够，光有新品牌也不够，组织、人才、激励、门店复制，哪一样掉链子都白搭。

焰请的收缩，表面看是关店，实质上是海底捞那套靠人、靠师徒、靠复制的老本事，碰上了成熟期的天花板。