三年时间，626 家门店黯然离场，总资产缩水近三成——这曾是永辉超市写在账本上最惨烈的 " 瘦身 " 代价。

当外界都在猜测这位昔日的 " 商超一哥 " 是否将彻底跌落神坛时，2026 年一季度的财报却给所有人投下了一枚震撼弹：单季盈利 2.87 亿元！

从连续多年的深度亏损到如今的触底反弹，永辉用一场近乎自残的 " 断臂求生 "，换来了久违的喘息。但这笔账到底算不算得过来？

这场用真金白银砸出来的盈利，究竟是刮骨疗毒后的重生，还是仅仅依靠收缩战线换来的短暂 " 急救 "？

今天，我们就来扒一扒永辉这场生死局背后的真相。

故事的开头，要从福建闽侯的一对亲兄弟说起。

张轩宁生于 1970 年，弟弟张轩松生于 1971 年。上世纪 90 年代，这对兄弟靠着最朴实的 " 草根精神 " 闯荡江湖。

没有风投，没有商业计划书，两人从啤酒代理生意做起，每天穿梭在进货、铺货、催款的琐碎里，靠着勤奋和那股子敢闯敢拼的劲头，在福建站稳了脚跟。

2001 年，凭着多年摸爬滚打积累的供应链资源，兄弟俩联手创立了永辉超市。和当时把生鲜当引流噱头的同行不同，永辉直接从田间地头采购，砍掉中间商，硬是把生鲜做成了真正赚钱的核心品类。这一招 " 生鲜直采 " 的杀手锏，也成了永辉日后称霸商超江湖的独门秘籍。

2010 年 12 月，永辉超市成功登陆 A 股，兄弟俩作为一致行动人，稳稳掌控着这家企业。随后的十年，是永辉的黄金时代，门店开遍全国，市场份额节节攀升。

到 2020 年，永辉营收冲上 931.99 亿元的历史巅峰，稳坐中国超市百强头把交椅，成了本土商超当之无愧的 " 一哥 "。

资本的到来，打破了原本的平衡。

2015 年，腾讯和京东相继入股永辉，互联网巨头带来的不仅是钱，还有截然不同的发展思路。同年，马云高调喊出 " 纯电商将死 "，盒马鲜生横空出世，整个零售行业瞬间被卷入了线上线下融合的烧钱大战。

哥哥张轩宁敏锐地嗅到了风口的气息。他主导成立了永辉云创，推出了对标盒马的 " 超级物种 " ——把生鲜超市和高端餐饮结合，顾客刚挑完活蹦乱跳的三文鱼，转身就能让店员做成刺身。

这种新奇体验让超级物种一夜爆红，张轩宁也因此风光无限。到 2018 年，超级物种在全国开了 46 家店，永辉生活小店更是扩张到了 285 家。

但弟弟张轩松却始终保持冷静，甚至带着几分怀疑。作为上市公司的掌舵人，他盯着的是财务报表：云创的亏损窟窿越来越大，这种烧钱扩张简直是在透支公司的家底。

理念的分歧最终演变成了公开的决裂。2018 年 12 月，兄弟俩正式解除了一致行动协议，分道扬镳。

张轩宁掏了 3.94 亿元买下永辉云创 20% 的股权，带着他的 " 新零售梦 " 独立单干；张轩松则留守上市公司，重新掌舵永辉超市的基本盘。

两条路，谁对谁错？市场很快给出了残酷的答案。

超级物种因为持续的大额亏损，门店迅速大面积关闭；永辉生活也举步维艰，曾经被寄予厚望的云创板块最终成了一地鸡毛。

留下的财务黑洞，最终还是得由上市公司的全体股东来买单。当时的张轩松或许以为，自己终于摆脱了拖累，做出了最正确的决定。

但他万万没想到，更严峻的寒冬，其实才刚刚开始。

2020 年标志着永辉超市的巅峰时刻，同时也预示着转折点的到来。

自那时起，中国零售业经历了比预期更为剧烈的变化，且这种变化是多方面同时发生的。

电商领域的价格战达到了前所未有的激烈程度。拼多多通过百亿补贴将日用品的价格推至历史低点，一箱矿泉水、一袋洗衣液，只需在手机上轻轻一点，就能享受到最优惠的价格，消费者前往超市购物的动力逐渐减弱。

即时零售模式改变了人们的购物习惯。美团、京东到家等平台将 30 分钟送货上门变为常态，相比亲自出门取快递，在家等待快递变得更加经济，懒人经济因此迅速兴起。

仓储会员店崭露头角。山姆会员商店凭借精选的商品和付费会员制度，精准地吸引了城市中产阶级，新店开业便受到热捧，口碑逐年提升。

消费群体也在发生变化。Z 世代消费者追求的是外观、体验和情感联系，而非货架上的特价商品。

这四股力量共同作用，使得传统大型超市的竞争优势逐渐瓦解。

永辉超市的财务报告真实地反映了这场衰退——

2021 年，公司出现了上市以来的首次净亏损，高达 39.44 亿元，当时许多人认为这只是偶然现象；

2022 年和 2023 年，亏损持续；

2024 年，营收下降至 675.74 亿元，净亏损 14.65 亿元；

2025 年，营收进一步降至 535.08 亿元，净亏损扩大至 25.52 亿元，创下了五年来的亏损新高；

五年累计亏损超过 120 亿元。

值得注意的是，永辉的综合毛利率在这五年中一直保持在 20% 左右。

若个人经营一家超市，毛利率达到 20% 通常意味着盈利。

那么，永辉为何仍在亏损呢？原因在于其沉重的运营负担。

在巅峰时期，销售费用高达 85 亿元，主要是由数十万员工的工资和遍布全国的门店折旧摊销组成。仅 2025 年，关店带来的损失就达数十亿元。

尽管线上业务看似在增长，占比已提升至约 18%，但线上业务的毛利率比线下低 5 至 8 个百分点，这意味着线上业务规模越大，在毛利上损失越多。

还有一点容易被忽视的是，公司持有的美国上市公司 Advantage Solutions 的股权，其股价持续下跌，2025 年导致单项公允价值损失 2.36 亿元。

虽然毛利率没有问题，但每个业务领域都在出现亏损，这正是永辉面临的真实困境。

要深入理解永辉的困境，我们必须将山姆会员商店作为一面镜子来对照。而这面镜子揭示出的反差是残酷的。

山姆会员商店，作为沃尔玛旗下的品牌，自 1996 年进入中国市场，采取的是高端付费会员制仓储超市模式。

截至 2025 年底，山姆在中国仅有 63 家门店。

这个数字，不到永辉巅峰期门店总数的 1/15，听起来似乎并不起眼。然而，正是这 63 家门店，在 2025 年实现了 1400 亿元的中国市场销售额，付费会员数量首次超过 1070 万，平均每位会员在山姆会员店一年的消费约为 1.3 万元。

其中，有 8 家门店表现突出，单店年销售额超过 36.7 亿元——相比之下，传统商超的单店年销售额通常只有 3 至 5 亿元。

在同年，山姆会员店还打破了入华以来年度新开门店数量的纪录，全年新增 10 家门店。电商销售额占比超过 50%，这已不再是单纯的实体超市，而是真正意义上的线上线下融合的零售平台。

以下是一个简单的对比：

永辉超市在 2025 年的营收为 535 亿元，拥有 400 多家门店，单店效率约为 1.3 亿元；

山姆会员店在 2025 年的营收为 1400 亿元，门店数量为 63 家，单店效率约为 22 亿元。

尽管门店数量仅为永辉的六分之一，但山姆会员店的销售规模却是永辉的 2.6 倍。

面对同样的电商冲击和即时零售的分流，山姆会员店不仅没有受到影响，反而发展得越来越好。

这种差距的根源在于山姆会员店的商业逻辑从一开始就与永辉超市不同。山姆会员店销售的不是商品，而是选品能力和会员身份。

全店精选约 4000 个 SKU，通过买手制深度筛选每一个品类，让消费者对山姆会员店形成强烈的信任感：山姆会员店所选，就是放心的。这种信任感是永辉超市通过发放优惠券、满减活动等促销手段无法获得的。

超过 350 个前置仓支撑起极速配送网络，无论是线上下单还是到店购物，都为消费者提供了极致的购物体验。

1070 万的付费会员本身就是最稳定的流量来源，缴纳年费的消费者具有更高的复购意愿，这远高于任何促销活动吸引的客流。

这就是山姆会员店的飞轮效应：精选商品赢得信任，信任沉淀会员，会员稳定复购，复购反哺供应链议价能力，议价能力再提升品质，品质进一步加固信任。

而永辉超市依赖的传统飞轮效应：大量 SKU 覆盖所有需求，通过促销活动吸引流量，用流量支撑高昂的运营成本。在当前的消费环境下，这个飞轮每转一圈，都在消耗自己。

这正是永辉超市最根本的问题所在：不是某个经营环节出了问题，而是整个商业模式的底层逻辑从一开始就走向了下坡路。

2024 年 5 月，永辉超市展开了一场规模宏大的自救运动，其核心策略是效仿胖东来超市。

胖东来超市，源自河南许昌，虽规模不大，但声誉却远超众多全国连锁超市。凭借对员工和产品的真诚态度，它成为了中国零售业的典范，被众多同行竞相效仿。

许昌市民将光顾胖东来视为一种日常仪式，甚至有来自北京、上海的顾客专程飞往许昌，只为体验那份真诚的购物氛围。

2025 年 3 月，名创优品创始人叶国富以 62.7 亿元的价格收购了永辉，并亲自担任改革领导小组组长。

他的首要举措是将王守诚这位 1991 年出生、北京大学硕士毕业的年轻人提拔为 CEO，当时他年仅 34 岁。在中国传统零售行业，如此年轻的掌门人实属罕见，这也预示着旧有模式需要彻底变革。

截至 2026 年 3 月，全国已有 327 家永辉门店完成了向胖东来模式的转型，覆盖了 48 个城市。

转型成果显著，数据为证：

转型门店的平均客流量增长了 80%，部分门店开业初期的客流量增幅甚至超过数倍；

2026 年一季度，转型门店的营收同比增长了 16.57%；

超过 60% 的商品进行了大规模更新，SKU 淘汰率高达 70%，新增率也达到 60%；

烘焙、熟食等鲜食品类的比例从原来的 5% 上升至 20%；

综合毛利率同比提升了 1.27 个百分点。

在连续五年亏损的背景下，这些好消息在转型门店中尤为突出。

一个核心问题困扰着所有学习胖东来的超市：胖东来成功的真正秘诀在于内外一致的真诚，无论是对待消费者还是员工。

胖东来员工的薪资待遇在业内堪称慷慨，包括带薪休假、不强制加班的权利以及被尊重的工作环境，这些因素共同促使员工全心全意地为顾客服务，从而推动商业循环。

胖东来创始人于东来曾多次公开质问那些接受转型的超市：" 你们改变了商品、陈列和供应链，但员工的工资涨了吗？"

永辉的转型主要集中在了商品替换、供应链重构和门店陈列上，对员工薪酬体系的根本性改革却鲜有提及。

只是改变了产品，而没有改变人。

一个只模仿了表面而没有掌握精髓的胖东来，其未来走向仍然是个未知数。

要理解当前的永辉超市，一个关键的数字是 626。

这是截至 2026 年一季度末，永辉累计关闭的门店数量。

以下是这一过程的时间线：

2026 年一季度末：392 家。在短短三年内，企业门店数量从 1000 家锐减至不足 400 家，其中 626 家门店陆续关闭。这一现象在中国零售业历史上极为罕见，犹如一场大规模的外科手术。

关闭的门店主要分为三类：

第一是西部地区的低效门店，尤其是重庆、四川、贵州等地，这些城市的消费环境和门店效率使得继续经营变得意义不大。

第二是东北市场的全面撤退，黑龙江、吉林的 12 家门店被整体关闭，并转交给本地超市品牌比优特。

第三是核心城市尾部商圈的亏损门店，如深圳部分城区的门店，因坪效长期无法达到盈亏线而被清退。

这一系列断臂行动的代价在财报中清晰可见：2025 年，关店损失高达数十亿元；总资产较期初缩水 28.70%，降至约 305 亿元；归属股东的所有者权益从期初下降了 58.13%，仅剩约 18.6 亿元；截至 2025 年 12 月，公司新增诉讼及仲裁涉及金额接近 5 亿元。这些沉重的代价，不容忽视。

，断臂之后，减负的效果也开始显现。2026 年一季度，销售费用同比下降 23.15%；财务费用因租赁负债大幅减少，同比下降 34.17%；那些留下来的门店，不再是拖累整体业绩的包袱，而是真正能够独立盈利的经营单元。

叶国富曾说过："2026 年底，要把永辉现有的店全部调整完毕，该关的关掉，剩下的都是好店。" 如今，这句话正在逐步成为现实。

2026 年 4 月 16 日深夜，永辉超市公布了一份令人意外的季度财报。

在 2026 年第一季度，公司实现了 2.87 亿元的归母净利润，同比增长 94.4%；扣非归母净利润为 2.47 亿元，同比增长 79.55%；利润总额达到 3.42 亿元，同比增长 74.73%。这是永辉超市自五年以来首次真正实现盈利的季度。

公司同日发布的 2025 年全年年报显示，公司亏损 25.52 亿元。一正一负的两份报告在同一天发布，仿佛标志着历史的一个转折点：左侧是长达五年的亏损期，右侧则是刚刚萌芽的新篇章。

冷静分析仍然至关重要。尽管季度营收达到 133 亿元，但与永辉超市巅峰时期的超过 230 亿元相比，规模已大幅缩减。

327 家调整后的门店成效，需要经过多个完整经营周期的验证，不能仅凭初期成果。一个盈利季度的实现证明了公司方向正确，但要真正实现穿越周期、进入稳定盈利阶段，还有很长的路要走。

但这一信号本身的意义已经非常重大。

五年亏损、626 家门店关闭、累计损失 120 多亿元，这一切换来了第一个盈利季度。这不是奇迹，而是用真金白银换来的代价，是断臂求生后的第一口喘息，是对所有坚守者的第一个正面回应。

CEO 王守诚宣布，永辉超市已正式进入调改第二阶段，核心目标是 " 文化提级、组织提效、商品提质、场景提销 "。从做到做好，虽然听起来只是一小步，但实际执行并不容易。

回到最初的减持事件。

2025 年 11 月 11 日，张轩松发布公告，计划减持不超过 9075 万股，理由是个人资金需求。随后在 12 月 4 日至 8 日完成减持，成交价在 3.85 元至 4.32 元之间，累计套现约 3.77 亿元。

同年 5 月，他还因未履行法院判决的支付义务而被限制高消费，尽管之后迅速还清，但个人资金紧张的状况已经显现。

一个曾拥有 800 亿市值公司的创始人，在公司转型最困难的时刻，不得不以低位减持换取流动性，这背后的滋味远比 3.77 亿元的数字更为深刻。

另一大股东京东在 2025 年 4 月至 7 月间减持了 1.14 亿股，套现超过 6 亿元。

创始人的减持和外部股东的撤退，这两次减持共同表明，公司的转型尚未达到让大股东放心增持的程度。

张轩松的哥哥张轩宁，早在 2018 年就带着超级物种的梦想离开，那场新零售的豪赌最终以失败告终，历史代价由所有股东共同承担至今。

掌控权的更迭正在中国零售界悄然上演。叶国富以 62.7 亿元的投资介入，支持 90 后王守诚执掌大局，这一外来者接管家族企业的故事正在中国零售史上逐渐展开。

在同样的市场中，山姆会员商店以 63 家门店的规模，悄无声息地赚取了 1400 亿人民币，付费会员数突破 1070 万，新店也正一座接一座地开业。

这种对比揭示了两种不同的零售逻辑和命运轨迹，既是对永辉最直接的描述，也是中国零售业新一轮洗牌的生动写照。

永辉选择的道路是经历断臂之痛后的重生：关闭 626 家门店，重新启动 400 家，2026 年第一季度的盈利报告只是开始，而非终结。

历史早已证明，真正的转型不仅仅是商品、陈列和供应链的变革。

需要改变的，是从创始人到每位员工，对零售业务本质的深层理解。

永辉，仍在转型的征途上。

永辉超市 2025 年度年报及 2026 年第一季度报告，

沃尔玛集团 2025 财年山姆会员商店中国区经营数据及相关官方公告与媒体披露，

中国连锁经营协会（CCFA）2025 年中国超市百强研究报告及相关零售行业统计数据