十几块的柠檬茶能救活几十块的哈根达斯吗？

6 月 2 日，通用磨坊的一纸公告，把哈根达斯在中国内地的门店和礼品业务交到了柠季手里。

这则消息为流传许久的猜测按下了确认键。但充满反差的是，一个诞生于长沙的街头巷尾、人均十几块钱的新茶饮品牌，竟然接过了 " 冰淇淋界爱马仕 " 的钥匙。

这背后，不止是一场商业合作，更像是中国消费市场迭代的隐喻。一边是曾经的 " 冰淇淋贵族 "，在一线城市的核心商圈里，为一代人构建了 " 爱她就带她去 " 的阶层想象。另一边是在长沙野蛮生长起来的新茶饮力量，用性价比和加盟裂变，在下沉市场杀得风生水起。

这场 " 新老交接 "，透露出一股错配的张力。但又不得不思考，哈根达斯是如何从神坛跌落，成了母公司急于甩手的 " 包袱 "？正处于新茶饮 " 血海 " 中的柠季，拿下独家授权，究竟是找到了穿越周期的密码，还是 " 接盘侠 "？

1、不被需要的哈根达斯

哈根达斯在中国市场的故事，曾是教科书级别的案例。1996 年，它在上海开出中国内地首店时，带来的不止是 25 元的冰淇淋单球，更是一种阶层向往。在普通人的平均工资尚且几百块的年代，它在高端商场的中心位置安营扎寨，一句 " 爱她，就带她去吃哈根达斯 "，让这款冰淇超越甜品本身，作为一种社交货币，迅速占领消费者的心智高地。

2005 年到 2015 年，是哈根达斯在中国市场的黄金十年。来到 2017 年，中国市场贡献了哈根达斯全球近一半的销售额。

然而，随着中国消费市场的快速迭代，它开始显得力不从心。2018 到 2024 年，哈根达斯的高端冰淇淋业务收入从 8 亿美元下滑至 7.3 亿美元。门店数量也开始大幅下滑，2026 年 5 月，门店从 2019 年的超 500 家，已经只剩下 262 家。

就连通用磨坊 CEO 杰夫 · 哈漫宁在 2025 年 6 月的年度投资者会议上指出，哈根达斯在中国门店的客流量下降了两位数。而且，门店的固定成本高、利润率较低。

可见，过去顺势而为的 " 老钱 " 风，如今却成了枷锁。当新生代消费者成为主力，追求新鲜、快速和性价比时，哈根达斯的品牌调性显得有些不合时宜，就连 " 冰淇淋界的爱马仕 " 这个头衔都很像上一代的审美符号。

更别提，当喜茶、奈雪们用极简的空间设计、频繁的 IP 联名，以及每月推新、制造话题时，哈根达斯的菜单则永远是那几样经典款，消费者在缓慢的节奏中，逐渐失去尝鲜的动力。在消费愈加理性的年轻人眼中，一份四五十元的 " 仪式感 " 的性价比越来越低。

矛盾的是，当哈根达斯门店愈加冷清时，中国的冰淇淋市场规模却在迅速扩大。中研普华产业研究院《2025-2030 年中国冰淇淋行业竞争分析及发展前景预测报告》显示 , 中国冰淇淋的市场规模从 2020 年的 1200 亿元增长到了 2024 年的 2000 亿元，预计到 2030 年将达到 2500 亿元。这意味着，在整体扩容的市场里，哈根达斯不但没分到增量蛋糕，反而被后浪狠狠拍在了沙滩上。

抢走它位置的，是更懂中国消费者的本土玩家。野人先生主打意大利 Gelato，低脂肪、现做现卖，客单价约 24 到 38 元，目前门店已经增至 1326 家。

据欧睿国际的数据，2025 年以餐饮交易额计算，野人先生已经超越了哈根达斯，位列中国冰淇淋有限服务餐厅品牌第二位。另一品牌波比艾斯则靠现烤华夫冰淇淋主攻下沉市场，门店也突破了千家。还有伊利、蒙牛这样的乳业巨头凭借渠道优势全面渗透，以及 Venchi、il laboratorio del gelato 等新锐品牌抢占核心商圈，都在蚕食原本属于哈根达斯的领地。

显然，哈根达斯所面临的问题，并不是经营层面的失误，而是没能跟随消费者需求的变化，导致了自身业务的滑落。这其中也隐含着另一个信号，在市场的快速迭代中，那些跟不上节奏的外资品牌们，靠品牌溢价躺赚的时代，已经过去了。

2、柠季的日子也不好过

哈根达斯的困境是 " 老钱跌落 "，另一边柠季的日子也并不好过。

这家 2021 年才诞生的柠檬茶品牌，以 " 手打 " 为核心卖点，人均价格不到 15 元，恰好卡在喜茶、奈雪的高端路线与蜜雪冰城的极致低价之间。因为踩准了细分赛道，柠季曾快速扩张，2021 年 10 月签约门店破 300 家，一年后达到 800 家。身后还站着字节跳动、腾讯、小米等头部资本。

然而，经过近年的发展，柠季的增速却未能维持。官网介绍，2024 年签约门店已超过 3000 家，但窄门餐眼的数据显示，实际在营门店约 1799 家。这中间的落差，或表明加盟商的积极性并没有想象中那么高涨。

早在 2024 年，柠季的创始合伙人汪洁曾定下冲击 5000 家门店的目标，从当下的节奏来看，这一目标不仅落空，门店增速还在下滑。2025 年柠季的新开门店，从前一年的超 800 家，下降到了 534 家。而柠季的最后一次融资停留在 2022 年，这四年多只能依靠现有营收扩张，或许也是增速放缓的原因之一。

与此同时，柠檬茶赛道早已成为一片红海。在广东起步的竞品 LINLEE 林里，窄门餐眼显示在营门店已达 1893 家，反超柠季，并在今年 1 月刚刚完成数千万的 A 轮融资。还有柠檬向右等一批同类品牌，都在抢夺同一片市场。其中，柠檬向右以 " 健康 " 和 " 高颜值 " 为切口吸引用户，LINLEE 林里则以标志性的 " 小黄鸭 " 进行社交营销。柠季身处其中，尚未建立起绝对的品牌护城河。

况且在整个新茶饮战场上，价格站早已杀红了眼。蜜雪冰城把柠檬水压到 4 块钱一杯，喜茶、奈雪这些曾经走中高端价格的品牌，开始下探价格带试图抢回市场份额。与哈根达斯相比，柠季确实年轻、本土、有互联网基因，但这些标签完全不足以对抗激烈的竞争。

值得注意的是，柠季此前就表现出跨界扩张的意愿。此前，市场猜测，柠季一度有意收购太平洋咖啡，虽然最终未能成行。但柠季联合创始人汪洁曾对《时代周报》表示：" 单一品类有自己的容量边界，柠季过去几年靠柠檬茶跑出来，因为从一开始，柠季的定义就是做成丹纳赫的模式，所以下一阶段，公司不能继续只靠一个品牌、一个品类承接增长。"

可见，拿下哈根达斯的中国门店业务，正是柠季跨界扩张策略的落地。红海中挣扎的柠季，既可以借这笔交易，增加 " 本土新贵改变老钱基因 " 的励志叙事，还可以用前者的品牌背书拓展更多的品类和消费场景。只是能否真正操盘另一套生意逻辑，还需要时间的验证。

3、是操盘手还是接盘侠

柠季接盘哈根达斯，存在一定的合理性。一方面，这符合柠季想要尝试跨界发展的策略，另一方面，在红海竞争中，单一品类的生存空间被不断压缩，全品类布局正在成为茶饮行业的共识。

近年来，茶饮与咖啡的边界越来越模糊，古茗、茶百道、茶颜悦色都加入了咖啡品类；喜茶、奈雪还在常规菜单中悄悄增加了烘焙和甜品。其中，GELATO 近年在国内市场的兴起，让更多品牌将冰淇淋加入了新品列表，除了蜜雪冰城用 2 元甜筒，证明了这一品类的引流和复购能力外，喜茶在上海试点推出手工冰激凌 " 喜拉朵 "，霸王茶姬也在今年首发了 GELATO 系列的 " 茶拉朵 "。这就不难理解，柠季此时接手哈根达斯，相当于直接拿到一个高认知度的冰淇淋招牌。

此外，二者在渠道上可以形成互补。柠季的门店多集中在湖南、湖北、江西等二、三线城市，哈根达斯门店则分布在上海、北京、广东等一线城市的核心商圈。显然，哈根达斯可以作为高线市场的补充，它积累的冰淇淋品类及定位，有机会为柠季解锁更多消费场景。

但二者的品牌调性差异巨大。柠季的人均消费不到 15 元，是典型的高性价比手打柠檬茶品牌，门店走的是小店快取模式，装修简约明亮，强调出杯效率和翻台率；而哈根达斯则是大店重资产，动辄上百平米的店铺面积，装修讲究、座位区宽敞，一个冰淇淋球动辄四五十元，核心卖点是 " 第三空间 " 的社交体验和消费场景的仪式感。

这也决定了二者原本的客群画像几乎不重叠。柠季吸引的是对价格敏感的年轻族群，哈根达斯是愿意为场景和氛围付费的中高消费群体。让同一操盘团队同时运营这两种逻辑完全不同的生意，本身就是对团队组织和资源能力的较大考验。

这意味着，两个品牌想要融合，难免需要品牌调性甚至定价上的调整。即便柠季不需要为品牌授权支付高额对价，发展 " 冰淇淋 + 茶饮 " 的复合业态，都意味着后续的门店改造、人员培训、营销投放、供应链体系整合，每一项都是不小的现金流支出。

而哈根达斯的问题，恰恰是典型的重资产困局，门店面积大、租金高、人力配置重。再细看此次的交易结构，柠季接手哈根达斯并非 " 收购 "，而是一场品牌授权。柠季获得中国内地门店及礼品业务的独家运营权，但通用磨坊仍握有品牌所有权，以及更赚钱的零售和餐饮业务。

换句话说，柠季拿到的是被甩出去的 " 包袱 "，而之后改造所需要的资金，对于一个自 2022 年起就再没有获得外部融资、本身还在扩张的品牌来说，显然是一场硬仗。

柠季到底是操盘手还是接盘侠，尚未可知。但哈根达斯的没落，更像是外资消费品牌在中国市场现状的映射：当本土对手效率、创新和消费者洞察上全面超越时，仅凭一个 " 贵族 " 头衔，已经换不回市场的投票。而对柠季而言，无论这场改造的结果如何，都是本土化品牌的又一次尝试。