综合三家头部企业的实践，一条清晰的变革主线已然浮现：门店从渠道生意走向服务生意，卖酒逻辑进化为给用户提供用酒方案；用户第一不仅是经营原点，更是走向未来的创新之源；单点竞争无法奏效，要用生态协同构建消费信任的护城河。

路径不同，靶心一致向 C，这是酒类连锁 3.0 时代的核心命题，也是酒业变革的必然要求。

文｜刘保建

过去 10 年，酒类零售连锁迎来逆势成长：门店从近万家扩张至超 3.5 万家，市场规模从 500 亿元增至 2200 亿元。四倍多的跨越，让它从行业配角跃升为不可忽视的中坚力量。

如今，酒业步入 " 消费定义 " 的新周期，行业动能转向消费端。

作为 " 离消费者最近 " 的业态，酒类零售连锁彰显出更为强大的竞争优势：每一家连锁门店，都是精准捕捉用户需求的 " 神经末梢 "。自然，它也成为本轮行业向 C 转型的核心推动者。

近期召开的第六届酒类零售连锁高质量发展大会提到，" 连锁业态在探索产业链升级、场景创新、数智化运营等方面走在酒业变革的前列，其创新思维、有效实践正在引领酒类流通的升级。"

随着酒类零售连锁告别规模扩张，迈入拼运营、拼协同、拼生态的 3.0 发展阶段，华致酒行、百川名品、金辉云酒货仓等头部企业正通过创新智慧，把酒类零售连锁 " 近距离优势 " 转化为 " 用户价值 "，触及本次转型的本质，成为行业深耕 C 端的优秀案例。

华致：以 B 端运营能力的进化更好服务 C 端

如今，线下酒类门店正面临流量分流、库存高企、价格倒挂、利润微薄等困境。这一背景下，传统门店如何为消费者提供更优质服务？对于这一行业难题，华致酒行是个可参考的实践案例。

一方面，作为酒类连锁行业头部标杆，华致酒行不仅在门店运营、品牌选品、新零售落地等方面有成熟经验，对本轮调整也有着清醒的判断。

▎杨武勇

华致酒行总裁杨武勇表示，当前消费者并非不买酒、不喝酒，而是产业在重构、行业 K 型分化，以及消费潮流走向了悦己与理性。酒类连锁短期看生存能力，中期看运营能力，长期看模式创新能力。

他认为，随着用户主权时代到来，酒类连锁回归零售本质，发展机会还是很大，关键是企业能否围绕消费者去做服务、创造价值。

另一方面，成立 21 年，华致一直是 " 进化论 " 的实践者。第一阶段依赖产品品牌成功，第二阶段属于资源和生产要素驱动。如今酒业进入转型时代，公司迈入 " 商业模式创新 " 的第三阶段。

走在 " 第三阶段 "，华致进一步明确核心价值观为 " 用户第一、客户至上 "，并重新确立战略定位：打造用户的 " 酒类新零售连锁第一品牌 "，成为客户的 " 供应链服务平台 "。

近年来推出的全新模式华致优选，是华致携手区域优秀运营商的转型创新实践，该业态的创新核心是 " 以店为商，优商优店 "。为实现创新模式转型的有效落地，华致优选为客户搭建品牌、供应链、数智化、运营四大生态赋能，并构建 " 六位一体 " 的运营体系。

具体做法上，在 " 用户 + 客户 " 层面，华致持续提升 BC 一体化服务体系，以标准化服务体系精确链接用户需求与客户实操应用。

在 " 品牌 + 产品 " 层面，华致携手合作伙伴搭建品牌传播矩阵，实现用户精准触达；更以全国名酒、自有品牌、全品类三大产品矩阵，贴合当下新消费趋势。

此外，通过线上公域引流，线下私域转化，华致聚焦中高端即时零售，追求极致便捷性，并采用 " 线下 + 线上 " 结合的店配模式，这也是最大的差异化优势。

借助这套打法，无论是线下消费者培育、线上公域引流，还是门店陈列升级、产品服务体系强化，一家传统门店都将迎来综合运营能力进化。

华致 " 以店为商 " 的核心价值，在于把 " 深耕用户 " 创新落地。酒类消费迈入 " 新零售时代 "，华致通过深度赋能 B 端，升维传统门店的用户运营能力，本质是对 C 端消费体验的提升。

百川：基于用户的创新是走向未来的锚点

华致的 " 以店为商 "，透过门店升级与运营升维，为传统门店提供一个破局之道。同样作为酒类连锁巨头，百川名品则用 " 从渠道资产到用户资产 " 的践行，向行业揭示 " 用户第一 " 的巨大价值。

百川起步于安徽，1997 年以名酒代理起家，近 20 年里一直奉行 " 渠道为王 "。直到 2015 年，公司开始第一次主动转型，用 6 年时间升级为一家供应链公司，开启 B+C 运营模式，布局连锁新零售。第二次转型发生在 2023 年，坚持 " 用户第一 "，孵化出 " 酒驿栈 " 即时零售品牌，以数据驱动重构酒饮消费服务链路。

▎杨洁

两次转型，是百川从 " 渠道扩张 " 向 " 用户深耕 " 的探索，也强化了企业对 " 用户价值 " 的认知。百川名品商品管理中心总监、酒驿栈副总经理杨洁表示，过去企业最骄傲的是铺了多少店、覆盖多大区域、掌握多少名酒代理权；现在最看重的是有多少用户，以及用户的终身价值。

对 " 用户质量 " 的执着，源于第一次转型期踩过的坑。在那次渠道整合期，百川发现渠道快速增长中出现 " 假用户 "" 羊毛党 "，黄牛订单并不是真正的沉淀用户。正是这次教训，让百川深刻意识到该去沉淀出真正的用户。为此，他们开启一场覆盖组织、供应链、渠道、系统的维度升级。

组织上，推进中心化、标准化和人才年轻化，打造快速反应的服务型组织。供应链上，以多元化采购、商品迭代、自有品牌和全链路效率提升，构建满足不同客户需求的多元供应体系。

渠道上，以体验升级为牵引，通过连锁门店连接 C 端用户，覆盖 10 个省份、12 个主要城市，丰富不同层级用户的服务场所。

系统上，基于用户需求自研系统，打通批发与零售场景，覆盖财务、采购、销售、物流、会员管理等模块，实现清晰的用户画像与联动的服务体系。

两次转型为百川带来显著成效。除了保持传统业务存量外，百川名品门店数量从 2025 年的 300 家激增至如今的 700 家，销售额同步翻番。酒驿栈经过 3 年的模式验证及能力提升，从 0 到 N，从全直营到直营 + 加盟。

2026 年，酒驿栈再次进化，门店数量达到 200+，其中加盟门店超百家；全链路效率提升，库存周转逼近两周。渠道存量资产叠加供应链优势，使其在华东区域爆发，辐射范围已扩展至 11 个省市，未来目标是突破 1000 家，初步完成全国化布局。

回看百川实践，突破点正源自对用户资产的重视。杨洁表示，" 渠道为王的时代让我们做大，用户第一的认知会让我们更强。" 走向未来，百川的第一锚点仍是 " 用户 "。" 未来的优化供应链、升级渠道、迭代模式，都是基于用户第一去做。" 百川已将 " 用户第一 " 列为未来创新的原点，这也是对酒类流通行业未来走向的一次清晰指认。

金辉：从 " 单打独斗 " 到 " 生态共生 "

酒类连锁进入 3.0 时代，金辉云酒货仓创始人、董事长池金清提出，以主动的 " 破卷向新 " 穿越周期。

酒业的底层逻辑正被彻底重写。一方面，消费结构发生根本性变化，传统 40-55 岁饮酒男性数量大幅缩减，90 后正式接棒成为消费主力军，女性用户群体快速激增。另一方面，渠道格局经历颠覆性重构，传统烟酒店市场占比持续萎缩，即时零售、线上电商、直播电商等新模式不断涌现。

▎池金清

池金清表示，酒类连锁正在面临五大考题：从 " 渠道商 " 到 " 服务商 "、从 " 名酒依赖 " 到 " 产品矩阵 "、从 " 流量争夺 " 到 " 用户资产 "、从 " 员工雇佣 " 到 " 事业共创 " 以及从 " 单打独斗 " 到 " 生态共生 "。

这一思考跳出了酒类连锁追求规模扩张的逻辑，走向以用户价值为导向的升级，成为专业服务、供应链效率、私域运营、组织激励和生态协同的综合体。

金辉的实践，也是用 " 五种打法 " 应对五大考题。

以 " 五真体系 " 构建信任护城河，即真品、真情、真优惠、真便捷、真专业。其中，" 零假货 " 记录、四不承诺、核心区域 19 分钟极速达、60 余位国家级品酒师等能力，指向于让消费者相信、愿意买、方便买、持续买。

以 " 团购型连锁 " 深耕高价值私域。金辉会员中企业用户占比超过 50%，客单价约 2000 元，说明其并非单纯依赖低价获客，而是通过高附加值服务和产品组合服务高净值团体客户。

厂商深度共创构建供应链壁垒，形成 " 品牌标品 + 战略合作定制 + 自有品牌 " 的立体产品矩阵。

用合伙人机制激活组织，通过门店股权合作、店长净利润对赌等方式，让一线团队从 " 打工者 " 变成 " 合伙人 "。

通过即时零售和本地生活构建新的增长极，把零售连锁门店变成社交场、体验场和资源整合场。

未来竞争不是企业与企业之间的竞争，而是链条与链条、生态与生态之间的竞争。金辉的做法为行业带来另一种转型启示，底层逻辑也非常清晰：酒业向 C 不是某一个企业 " 单枪匹马 " 去做转型，而是企业与消费者、上下游、同行之间的共建。

综合华致酒行、百川名品、金辉云酒货仓三家头部企业的实践，一条清晰的变革主线已然浮现：门店从渠道生意走向服务生意，卖酒逻辑进化为给用户提供用酒方案；用户第一不仅是经营原点，更是走向未来的创新之源；单点竞争无法奏效，要用生态协同构建消费信任的护城河。

路径不同，但靶心一致向 C，这是酒类连锁 3.0 时代的核心命题，也是酒业变革的必然要求。站在酒业来看，零售连锁企业过往陷入了 " 重扩张、轻运营 " 的误区，门店数量扩张成为唯一标尺，却忽略了零售本质是被消费者信赖和反复选择。

迈入 3.0 时代，酒类零售连锁专注于质量深耕，在慢下来的同时，更追求把单店模型做扎实、把用户体验做精细、把社区信任做深厚。这不仅进一步扩大酒类消费群体，更在构筑行业长期发展的基石。