工程院一拆为五、四大品牌自负盈亏，比亚迪的 " 分家 " 本质是把内部资源明码标价！

6 月，比亚迪内部传出一则消息，让整个汽车圈都坐不住了。王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌全面推行独立核算、自负盈亏，集团工程院一拆为五，成立五大品牌专属研究院。只有百万级品牌仰望暂时豁免，继续由集团战略层 " 输血 "。

这是比亚迪成立三十多年来最深刻的一次组织架构变革。2025 年全球新能源汽车销量冠军，460 万辆的体量，正在主动向自己开刀。

旧模式的问题，工程师造车，品牌方卖车，谁都不对盈亏负责。要理解这次改革为什么来得这么狠，得先看懂比亚迪过去是怎么干的。

很长一段时间里，比亚迪实行的是 " 中央集权式 " 研发体系。集团工程院统管所有车型的底盘、三电、整车开发，五大品牌研究院只是工程院下属的二级部门。说白了就是 " 传声筒 "，销售端收集用户反馈，品牌院整理需求递交给工程院，工程院按技术路线出方案。

这套模式在比亚迪高速扩张期是利器。集中研发可以最大化技术复用率，一套 DM-i 混动、e 平台 3.0 能快速铺到十几款车上，摊薄成本，用性价比横扫市场。

但当品牌矩阵拉开、价位差拉大到 10 万到 100 万，问题就暴露了。

最突出的是 " 产品趋同 "。工程师思维主导下，不同品牌的车型容易长成 " 套娃脸 "，调校风格、内饰逻辑高度相似。王朝和海洋同价位车型互相抢客，早已是公开的秘密。2026 年 5 月，海洋网交付 17 万辆、王朝网交付 15 万辆，体量接近，但海狮 07 和唐系列的用户重叠度越来越高，内耗正在吃掉规模效应带来的红利。

更深层的矛盾是 " 权责不对等 "。各品牌销售负责人只背销量 KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。研发投入、产能占用、采购成本全由集团统一平摊，卖多卖少、赚多赚少，和品牌团队没有直接的利益绑定。

方程豹就是最典型的例子。它最早以硬派越野切入，豹 5 上市后表现一度低于预期，后来被迫下调定价、推出更主流的钛系列，销量才明显回暖。

但品牌定位也从 " 高端个性化 " 滑向了 " 大众越野 "。如果一开始就让品牌方对盈亏负责，这种定位摇摆或许可以避免。

2025 年比亚迪销量增速降到 7.7%，2026 年前 5 个月累计销量同比下滑 20%。多品牌战略跑了好几年，结果王朝海洋同质化内耗、方程豹定位模糊、腾势仰望各自为战，集中式开发模式已经跟不上市场节奏了。

这次改革的核心是两件事同步落地。第一，财务解绑。王朝、海洋、腾势、方程豹四大品牌独立核算、自负盈亏。调用集团产线、电池、技术全部内部计价，赚了归团队，亏了自己扛。用大白话讲，就是打破 " 大锅饭 "。以前各品牌像是集团的 " 销售分公司 "，只管卖货不管成本。以后更像是 " 独立子公司 "，从产品立项到研发投入再到生产销售，全链条算账。

第二，研发放权。集团工程院拆出五大品牌研究院，与原工程院平级。车型怎么定义、怎么定价、何时迭代，全由品牌自己定。

工程院只保留底层通用技术，混动平台、刀片电池、车规芯片等全品牌共享的技术底座。工程院变成 " 技术服务商 "，品牌方需要什么技术，按内部定价采购。各品牌研究院全面承接各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，直接对品牌的市场表现负责。

这意味着，以后比亚迪旗下各个子品牌要想使用集团共享资源，需要单独计费，在集团内部实现了市场化。

这套机制的本质，是把内部资源从 " 免费共享 " 变成了 " 明码标价 "。过去各品牌免费共享研发、产能、采购，成本由集团平摊，相当于大锅饭。改革后各品牌需为调用集团资源支付内部结算价，等于在集团内部建立了一个要素市场。当研发成本不再隐身，每个品牌才被迫回答 " 多花一千万研发，能多赚多少 "。

仰望为什么例外？百万级品牌赚不了快钱。在这次改革中，仰望被排除在自负盈亏名单之外。月销 286 台、百万级旗舰，暂不设盈利考核。它的核心任务是落地易四方、云辇等前沿技术。

这个安排是清醒的。仰望当前的核心任务不是盈利，而是 " 立住中国超豪华品牌的 IP 坐标 "。这个 IP 的价值是集团层面的战略资产，没法用单一品牌的 ROI 衡量。豪华品牌赚不了快钱，强行背短期指标只会逼它降价走量，招牌就废了。

但从长期看，仰望终究要走独立核算，一个不能自我造血的品牌，IP 光环会随时间褪色，团队也会失去 " 经营体感 "。

改革落地后，五大品牌的处境将迅速分化。王朝和海洋是绝对主力，5 月合计销量 33 万辆，占 86%。渠道成熟、规模优势强，最稳。

腾势有 D9 撑着，但 30-80 万价位获客成本高，1.6 万辆月销在自负盈亏下容错空间不大。方程豹压力最大，30-60 万越野赛道容量有限，之前定位摇摆过一次，独立后必须快速找到盈利路径。

吉利几年前走过类似的路：浩瀚架构做公共技术中台，极氪、领克、银河各自独立运营。比亚迪这次，本质是补这门早就该补的课。从 " 集团军作战 " 变成 " 品牌特种部队 "，改的不只是架构，是生存逻辑。

这次改革的深层动因是比亚迪从技术驱动转向市场驱动。过去工程院统一研发，车型同质化严重，各品牌定位模糊。当前新能源渗透率已超 50%，竞争从 " 谁能造车 " 转向 " 谁能精准切分市场 "。比亚迪 2025 年销量虽高但利润承压，单车均价下降，需要提升细分市场盈利能力。

比亚迪用内部市场化机制倒逼品牌差异化与盈利。当研发成本不再隐身，每个品牌才被迫回答 " 多花一千万研发，能多赚多少 "。这场改革的真正考题不在组织架构图上，而在每个品牌自己的损益表里。