中国自有品牌的市场占比只有 1% 到 2%，但同比增速高达 48%。

这个强烈的数字反差，揭示了一个不同于欧美经验的深层逻辑：中国的自有品牌故事，更像是供应链能力外溢的产物，而不是零售商渠道升级的被动选择。

过去两年，中国零售业发生了一个显性变化：渠道正在全面拥抱自有品牌。从山姆、奥乐齐、盒马的持续深耕，到即时零售、社区硬折扣、零食量贩的全方位参与，甚至拼多多推出的新拼姆，本质上也是平台以渠道身份切入自有品牌。按照行业规律，零售渠道发展到一定阶段，大概率会通过做自有品牌来提高效率、提升毛利、扩大质价比优势、增强渠道心智。这是零售进化的必修课。

但中国消费市场的特殊性在于，它的发展历程被高度压缩，平台渗透率极高，并且拥有独一无二的全球供应链优势。这让自有品牌在中国的演进路线并非单纯的渠道升级，而是一种融合了渠道做自有品牌、制造业实现 C2M 升级、平台数字基建延伸的复合形态。它同时承担着渠道、上游供应链和平台的多重诉求。可以说，中国的自有品牌从一开始就不是一个纯零售故事。

自有品牌正在全面加速。按凯度数据，一个消费者平均会用到 7 个渠道。渠道过剩，倒逼零售商寻求更深的差异化。自有品牌成为行业焦点，被转型中的商超、新加速的即时零售、社区硬折扣、零食折扣集体加码。据中国连锁经营协会的数据，中国全渠道自有品牌占比仅 1% 到 2%，商超口径为 9% 到 10%，这与欧洲 35% 到 40%、美国 20% 到 22% 的杂货市场份额相比，处于绝对的低基数区。但增速惊人。凯度 2025 年的数据是同比增长 48%，远超消费大盘；CCFA 和德勤的数据则显示，即时零售口径的增速达到 44%。

这波浪潮中，不同渠道对自有品牌的介入深度与底层诉求截然不同。对传统大卖场而言，自有品牌的本质是通过绕开品牌商来降低成本，同时提升自身毛利，为消费者带去高质价比的商品。通过提高效率来提升质价比，这也是零售进化的根本动力之一。所以过去两年，国内大卖场在业态调整之余，都在努力提升自有品牌占比。沃尔玛大力推沃集鲜，自有品牌占比从 11% 增至 13%；永辉从 5% 升至 8%；大润发从 3% 升至 4%。

而在新供需条件下诞生或显著加速的渠道，自有品牌占比更高，即时零售和社区硬折扣是典型代表。即时零售在很大程度上是由快催生出的新渠道，新渠道需要更适配的新供给。由掌握全套商品、用户、地理位置及骑手数据的平台来做自有品牌，是补充新供给的一种高效方式，也能显著拉升平台的经营效益。目前，阿里的盒马系已有多年积累；美团小象有聚焦常温食品和生鲜的 " 小象 "，聚焦熟食、冷冻预制菜的 " 象大厨 "，专攻烘焙的 " 小象烘焙 "，松鼠便利也有主打性价比日百的 " 松鼠严选 "。但在差异化上，叮咚和盒马自有品牌的消费者认知更为明显。美团一直强调小象做自有品牌的重要性，王兴在最近的 Q1 财报电话会中提到，小象超市自有品牌商品在 GTV 中的占比提升，直接带动了北京等核心城市的客单价提高。

对社区硬折扣来讲，由于定位本身对极致质价比有高要求，而且 SKU 具有有限刚需属性，高自有品牌占比几乎是模型成立的必要条件。行业标杆奥乐齐的自有品牌占比超过 90%。新生力量中，超盒算 NB 得益于与盒马鲜生共用一套供应链系统，迅速将自有品牌占比升至 60%，门店扩张速度也更快，已从华东出发走向华南，最近还进入了北京，目前全国门店约 550 家。美团旗下的快乐猴也在快速追赶，自有品牌占比约 25%，长期目标是超过 50%，现有门店超过 40 家。

前两年已通过标准化把效率和规模都推到极致的零食折扣，也在一边向一线城市拓展、一边做自有品牌。但两大头部对自有品牌的介入都还处于早期。据公开信息，鸣鸣很忙的纯自有品牌占比仅有 1%，更多是品牌共创；好想来更多是做爆款复刻，以快速在下沉市场形成差异化。

而拼多多的新拼姆，则是披着渠道自有品牌外衣的供应链重构。新拼姆选择的合作对象有波司登、骆驼等品牌，但更多的是大型卖家，包括此前 SHEIN 的合作方。商家负责生产和交货，拼多多掌控需求定义、定价与品控，最后贴上 " 新拼姆 " 自有品牌的标识进行全球售卖。这实际上是一种更高门槛的全托管模式，波司登等品牌在其中扮演的角色，是能力更强、品质更高的优质工厂。这已经超越了零售语境下的流通效率提升，而是平台下场推动的制造升级。

要理解中国自有品牌的爆发契机，需要回到更宏观的背景。参照海外经验，零售语境下自有品牌的爆发，多发生在经济增速放缓、居民消费回归理性、零售渠道集中度提升的节点。欧洲自有品牌兴起于 1970 年代两次石油危机引发的滞胀期，消费者购买力缩水促使家乐福在 1976 年推出低价白牌，同期德国奥乐齐崛起，并很快确立了有限 SKU 加高自有品牌占比的模式。美国的经济放缓比欧洲晚了 10 年，自有品牌爆发也同步推迟。到了八九十年代，沃尔玛等超级连锁兴起，沃尔玛在 1991 年推出 Sam's Choice，以同等品质、低价 20% 的策略敲开了全美超市自有品牌渗透率突破 20% 的大门。

其底层逻辑是，经济放缓时，消费者不再为品质无差别的品牌溢价买单，渠道为争夺市场，便将能力向上游延伸，做品控、做售后、做需求定义，用去除中间溢价的方式提供更具性价比的商品，慢慢将消费者的信任从品牌转移到渠道。当然，这种信任转移存在品类边界，只在生鲜、日用品等重功能、高标准化的领域成立；而在白酒、奢侈品、创新药等重情感与技术壁垒的领域，渠道不仅无法替代品牌，反而需要品牌来引流。

当前的中国消费市场，正处在一个更复杂的自有品牌爆发节点。性价比消费与渠道集中度提升的宏观条件已经具备，供应链优势亦处于领先位置。尤其在外贸放缓后，中国食品、日用品制造业的产能利用率长期偏低，工厂对国内稳定订单有强烈需求。但由于整个消费历程被高度压缩，线上渗透度极高，自有品牌的发展呈现出一种多阶段、多形态叠加的状态。

按照国际惯例，自有品牌发展通常经历四个阶段。1.0 阶段是低价替代，以高频快消品为主，比如纸巾、饮用水，此时渠道销售占比大约 10%。2.0 阶段是品质平替，品类扩展至美妆日化，销售占比升至 20%。3.0 阶段讲究差异化，渠道开始定义独特的风味、规格和功能，占比可超过 30%。4.0 阶段开始定义全行业和品类的生产标准，自有品牌甚至成为消费目标，具备独立的品牌价值，像 7-11 的 Seven Premium、Costco 的 Kirkland Signature 就是例子。欧美从 1.0 走到 4.0 用了半个多世纪。但在中国，目前既有传统商超在补 1.0 和 2.0 阶段的课，也有新渠道一出生就带着 3.0 的差异化诉求，甚至有平台型玩家直接跳入 4.0 阶段去定义品类标准。整体上，中国自有品牌仍以 1.0 和 2.0 阶段为主，部分渠道的自有品牌同质化就是典型的体现。

有零售商家曾表示，目前渠道并未将自有品牌真正的价值发挥出来。真正有价值的自有品牌开发没有捷径，只能依赖长期的供需洞察与深度投入，就像欧美超市曾经做的，也像中国这些新渠道正在做的那样。奥乐齐中国的商品开发人员有好几百人，每个人只负责两三个细分品类。山姆一款坚果的品控标准长达 11 页，涵盖果仁大小均匀度、氧化值、水分活度等指标。盒马在全国建立了超过 180 个盒马村，从种子、种植标准到采收时间全程介入。叮咚在华东自建了多个中央厨房和食品加工厂，3R 研发部门接近 200 人。

不止于自有品牌，整个中国消费市场的结构性增量，都藏在对庞大供应链优势的二次激发之中，并由此衍生出新的渠道、新的品牌、新的渠道自有品牌。正如王兴在上个月股东大会上所说，中国供应链与中国消费者之间，缺失一个高效的商业实体。而这个实体，在当下的零售语境中，已经不仅仅是传统意义上的零售商。它更可能是掌握了消费者数据和需求定义能力、能够直接调动优质工厂进行柔性生产的平台方。中国的自有品牌，因此更像一个供应链重组的效率故事，而非零售商升级的渠道故事。