2024 年，中国新能源汽车行业打了一场惨烈的价格战。

各家车企利润被压缩到了极限，有的季度亏损十几亿，有的被迫收缩产品线，有的直接退出竞争。

但有一家企业，一边降价一边赚钱——◆比亚迪2025 年第三季度汽车与电池业务毛利率达到了 20.6%。

这个数字背后，是一条几乎所有竞争对手都羡慕但抄不走的护城河：◆垂直整合。

◆比亚迪的自制率超过 80%，从电池到芯片，从电机到车身，核心零部件几乎全部自研自产。

一、80% 自制率意味着什么

先看一组数据。

一辆纯电动汽车，电池包成本占整车的 30% 到 40%（中保研 2024 年数据）。对于大多数车企来说，这是向宁德时代或其他电池厂商采购的。

但比亚迪不需要采购。

它自己的弗迪电池，是全球第二大动力电池供应商，装机量仅次于宁德时代。自己的电池给自己造车用，中间的采购溢价、物流成本、沟通成本全部省掉。

电池只是冰山一角。再看电机——弗迪动力自研自产；电控系统——自研；IGBT 功率芯片——自研；车身模具——自建模具中心；甚至汽车座椅、空调系统，比亚迪都有自己的供应商体系。

业内有一个说法：◆ " 除了轮胎和玻璃，比亚迪什么都能自己造。"

◆这不是夸张。2020 年比亚迪成立弗迪系公司（弗迪电池、弗迪动力、弗迪视觉、弗迪科技），就是把内部零部件部门独立化、市场化运营，既服务自身整车，也开始对外供货。

垂直整合给比亚迪带来了一个关键优势：◆ 20% 的综合成本优势。这意味着同配置的车型，比亚迪可以比竞争对手便宜 20% 还能保持盈利，或者同价格的情况下利润率高出 20%。

二、为什么垂直整合能降本

很多企业觉得垂直整合就是 " 自己多干几件事 "，但核心逻辑远不止于此。

第一层：去掉中间环节

每多一个外部供应商，就多一层采购成本、物流成本、质量检验成本、沟通协调成本。

电池从宁德时代采购，价格里包含了宁德时代的利润、运输费用、质保成本、以及双方谈判带来的时间成本。自己造，这些全部内部化。

这不是简单的 " 省了供应商利润 "，而是◆整个价值链的摩擦成本被消除了。

第二层：研发和制造的协同效应

比亚迪的刀片电池就是一个典型案例。

传统模式下，电池企业研发电芯，车企负责电池包设计，双方通过标准接口对接。但比亚迪的电池团队和整车团队在同一个体系内，可以做◆ CTP（Cell to Pack）——直接用电芯组成电池包，跳过了模组这个中间环节。

结果是：体积利用率提升了 50%，能量密度提升了，成本反而降了。

这种协同效应，在外部供应商模式下几乎不可能实现，因为各自有自己的技术路线和商业利益。

第三层：供应链安全与议价权

2022 年碳酸锂价格飙升至 60 万元 / 吨，几乎所有新能源车企的电池成本暴涨。

比亚迪虽然也受到影响，但它自己在青海有盐湖提锂项目，在上游锂矿资源上也有布局。相比完全依赖外部供应商的车企，◆它的成本波动幅度要小得多，恢复速度也快得多。

更重要的是，垂直整合赋予了比亚迪强大的议价权。当它需要向外部供应商采购时（比如轮胎、玻璃），供应商知道比亚迪随时可能自己做，所以报价不敢太离谱。

三、比亚迪模式的三个关键决策

比亚迪的垂直整合不是一天建成的，而是过去二十年里做了几个关键决策。

决策一：坚持技术自主

比亚迪创始人王传福有一句名言：" 别人不做的，我们自己做；别人做不了的，我们更要自己做。"

2005 年，当国内车企全部依赖国外芯片供应商时，比亚迪开始自研 IGBT 功率芯片。

当时很多人觉得这是不务正业——一个做电池的车企去搞半导体？但正是这个决策，让比亚迪在后来的芯片短缺潮中几乎没有受到影响，而很多竞争对手因为缺芯被迫减产。

决策二：弗迪系独立化

2020 年，比亚迪把内部零部件部门拆分成五家独立的弗迪公司。

这个决策的精妙之处在于：◆既保持了垂直整合的成本优势，又引入了市场化竞争机制。弗迪公司如果只给比亚迪供货，可能会变成 " 养懒汉 "；但独立之后要对外经营，就必须有竞争力。

如今弗迪电池已经开始向特斯拉、一汽、长安等外部客户供货，从成本中心变成了利润中心。

决策三：技术下沉策略

比亚迪最让人佩服的一点是：◆它把高端技术降维用到了入门车型上。

DM-i 超级混动系统、刀片电池、e 平台 3.0 ——这些技术不是只在 30 万的高端车上才有，而是下放到了 7 万起步的海鸥、10 万左右的秦 PLUS 上。

这就是垂直整合的真正威力：◆技术成本被规模化摊薄后，低端车型也能享受高端配置，而竞争对手即使想跟进，成本上也做不到。

四、对制造业企业的启示

比亚迪的案例不是让你去抄——你不需要造电池也不需要造芯片。但垂直整合背后的思维，对任何制造业企业都有启发。

◆启示一：识别你的 " 电池级 " 核心零部件。

每个行业都有那么两三个关键零部件，它们的成本占比高、供应商利润厚、质量波动影响大。找出它们，评估自己做和买的真实总成本。可能你会发现，自己做的综合成本并不比采购高，甚至更低。

◆启示二：不要怕 " 不务正业 "。

比亚迪做芯片的时候，所有人都说不务正业。但恰恰是这些 " 不务正业 " 的投入，构建了后来别人追不上的成本壁垒。◆有时候，真正的核心竞争力就藏在你的主业之外。

◆启示三：垂直整合不等于全部自己做。

比亚迪 80% 的自制率，意味着还有 20% 是外购的。轮胎、玻璃、部分电子元器件，依然是外部采购。◆关键不是 " 做多少 "，而是 " 把最影响成本和交付的环节攥在自己手里 "。

◆启示四：技术要能 " 沉下去 "。

比亚迪最厉害的不是技术研发本身，而是◆把技术转化为成本优势的能力。很多企业也有好技术，但技术永远停留在高端产品线，无法下沉到走量产品。垂直整合让比亚迪有了 " 技术降维 " 的通道。

五、一个需要警惕的陷阱

垂直整合不是万能药，它也有代价。

比亚迪自己也意识到这个问题。2025 年开始，比亚迪引入了地平线的智能驾驶芯片、大疆的车载系统——◆在智能化领域选择了外部合作而非全自研。

为什么？因为智能化技术迭代太快，全自研的速度跟不上行业节奏。

◆垂直整合的边界在于：技术迭代速度。迭代快的领域（如智能驾驶、AI），外部合作更灵活；迭代慢、积累深的领域（如电池、电机、底盘），自研更划算。

这个判断标准，对任何企业都适用。

比亚迪用二十年时间证明了一件事：◆在制造业，成本不是靠压榨供应商降下来的，而是靠构建属于自己的价值链降下来的。

这不是一个短期策略，而是一种长期战略定力。当你的竞争对手还在为供应商报价涨 5% 焦头烂额的时候，你已经在内部优化了下一代产品的成本结构。

这才是真正的成本竞争力。

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