本文来自微信公众号： 听风译码 ，作者：安申

2024 年 7 月，有赞 CEO 白鸦在内部邮件里写了一句话。

" 公司是可以没有专门 HRBP 岗位的。"

一周之内，所有 HRBP 完成转岗，向业务负责人汇报，不再做人力资源相关工作。

同时取消的，还有 " 组织成长部 "。

这家成立了 14 年的 SaaS 公司，成了国内第一个公开取消 HRBP 岗位的企业。

2025 年 11 月，IBM 裁掉了整个 HR 部门。

8000 人，全部替换成一个叫 AskHR 的 AI 系统。

这个 AI 能处理 94% 的员工咨询，从简历筛选到绩效评估，从薪酬发放到离职手续，全程不需要人。

IBM 预计每年节省 6.4 亿美元。

一个岗位，被设计出来是为了 " 站在业务旁边 "，做业务一把手的战略伙伴。

十几年过去了，据 Gartner 调研，65% 的企业表示 HRBP" 更多在做行政工作 "。

只有 51% 的利益相关者认为 HRBP 具有战略价值。

换句话说，将近一半的人觉得这个 " 战略伙伴 " 没战略价值。

将近三分之二的人在做行政。

HRBP 到底站在什么位置？

答案可能是：站在所有部门的中间，但哪个部门都不算自己人。

一、设计初衷：站在业务旁边，而不是 HR 后台

1996 年，密歇根大学教授戴维 · 尤里奇在《Human Resource Champions》里提出了一个改变全球 HR 职能的框架。

HR 不该再坐在后台算工资，应该一分为三。

COE 做专家，负责顶层设计和政策制定。

HRBP 懂业务，深入一线和业务负责人并肩作战。

SSC 提效率，集中处理考勤、社保、入离职等标准化事务。

HRBP 被定义为 " 业务伙伴 " ——派驻到业务一线的 HR，不是 HR 派去的 " 监工 "，而是和业务负责人并肩的 " 搭档 "。

阿里把这个概念做了本土化改造，叫 " 政委 "。

每个业务团队配一个政委，和业务经理是搭档关系，不是上下级。

业务经理管结果，政委管人和组织。

阿里的政委在人事和文化问题上有否决权，有独立的汇报线，直接向 HR 体系汇报。

用阿里的话说，政委是 " 业务一把手的二把手 "。

政委被要求投入 10% 到 30% 的时间参与业务会议，必须能用业务语言对话。

阿里还给了政委一套独特的工作方法。

" 闻味道 " ——感知团队氛围。

" 摸温度 " ——了解员工情绪。

" 照镜子 " ——促成管理者自我认知。

" 揪头发 " ——提升管理者视野。

华为的做法更系统化，叫 V-CROSS 模型。

给 HRBP 定义了六大角色：战略伙伴、HR 解决方案集成者、HR 流程运作者、变革推动者、关系管理者、核心价值观传承者。

华为的 HRBP 采用 " 双线汇报 " ——实线汇报给业务部门负责人，虚线汇报给 HR 总部。

考核分两条线：业务部门评估业务贡献占 70%，HR 部门评估专业能力占 30%。

华为创始人任正非说过一句话：" 人力资源管理不是后勤工程，而是战略预埋件。"

设计很完美：HRBP 站在业务旁边，既懂业务又懂人，是连接战略和执行的桥梁。

但设计归设计，现实是另一回事。

二、65% 在做行政，70% 说不清业务在痛什么

据 Gartner 2022 年调研，65% 的企业表示 HRBP" 更多在做行政工作 "。

将近一半的人觉得这个 " 战略伙伴 " 没战略价值。

将近三分之二的人在干行政。

36 氪的报道更扎心。

不到 30% 的 HRBP 能真正讲出业务负责人的核心痛点。

能拿出高价值解决方案的不到 10%。

换句话说，超过 70% 的 HRBP，连业务在痛什么都说不清楚。

HR 圈子里有个自嘲。

BP，其实是 " 被迫 "。

被迫做行政，被迫背锅，被迫在 HR 和业务之间两头受气。

有人总结了 HRBP 的三种 " 异化 " 形态。

第一类，" 事务打杂型 " ——每天处理入离职、算考勤、催绩效表、组织团建。

工作内容和原来的人事专员没有任何区别。

名片上印着 " 伙伴 "，干的是行政的活。

很多企业还把这类事务工作的完成率当成 BP 的核心考核指标，进一步把 BP 困在了事务性工作的泥潭里。

第二类，" 业务传声筒型 " ——业务说要招人就招人，说要裁人就裁人。

没有自己的专业判断，本质是个 " 二传手 "。

把业务的需求原封不动传给 HR 后台，再把后台的规则原封不动传给业务。

第三类，" 责任背锅型 " ——项目推进慢是 BP 招人不及时，团队产能低是 BP 培训不到位，员工离职多是 BP 留才不给力。

所有和人沾边的问题，最终都算到 HRBP 头上。

更关键的是，这类 BP 往往只有责任没有权力。

编制核定、薪酬定级、晋升任免这些核心决策权都在业务负责人和总部手里，BP 只有执行的义务。

行业调研显示，HRBP 每天花在行政事务上的时间占比高达 60%。

问他 " 你服务的业务单元明年战略重点是什么 "，答不上来。

年底写总结，翻来覆去就是 " 完成了多少场培训 "、" 处理了多少个入离职 "、" 保证了绩效考核按时完成 "。

说不出你服务的那个业务单元，关键岗位有几个人能接班，组织氛围有什么变化，人才梯队有什么隐患。

不是 HRBP 不想做高价值的事。

是当 COE 出不了方案、SSC 接不住事务的时候，BP 只能一个人扛三份活。

最终只能捡最容易上手的事务性工作来做。

战略价值根本无从谈起。

三、权力真空：站在谁的地盘上？

这是最底层的问题。

HRBP 这个岗位，从一开始就被塞进了一个 " 权力真空地带 "。

什么叫权力真空？

BP 要对业务结果负责吗？

不对。

业务结果的第一责任人是业务领导。

BP 要对 HR 专业负责吗？

也不全对。

制度设计、政策制定是 COE 的事。

BP 夹在中间，对业务没有决策权——编制核定、薪酬定级、晋升任免这些核心决策权都在业务负责人和总部手里。

对 HR 没有制定权——政策是 COE 写的，流程是 SSC 跑的。

却要对 " 人才效能 "、" 组织能力 " 这些结果负责。

有责无权，是 BP 行政化的底层病灶。

具体表现为三对矛盾。

矛盾一：责任边界模糊，什么都兜着。

业务领导认为 BP 该管员工情绪、组织氛围、人才梯队。

COE 认为 BP 该落地制度、反馈问题。

SSC 认为 BP 该核实数据、补充信息。

谁都觉得自己跟 BP 有关系，谁都不觉得 BP 的事是自己的事。

结果 BP 成了 " 公共事务受理窗口 " ——谁的活都能往他这儿扔。

时间长了，BP 自己都分不清哪些该做、哪些不该做，只能照单全收。

矛盾二：考核权力错位，两头不靠。

很多企业的 BP 考核，HR 条线占大头，业务领导占小头。

甚至业务领导根本没有考核权。

这意味着 BP 的升职加薪，主要看 HR 上级的脸色。

业务领导说 " 这个 BP 不错 "，没用。

HR 上级说 " 你配合度不够 "，BP 就得背锅。

于是 BP 的天平天然倾向 HR 条线，对业务需求 " 选择性响应 "。

业务领导发现叫不动 BP，干脆自己干。

BP 彻底被边缘化。

反过来，如果把 BP 完全交给业务领导考核，BP 又可能变成 " 私人助理 "，失去专业判断力。

怎么平衡？

很多企业没想明白。

矛盾三：价值证明困难，退守行政。

BP 的高价值工作——人才梯队建设、组织诊断——见效慢、难量化。

行政事务——办入离职、算考勤——立竿见影、不出错。

在考核压力下，BP 很容易选择 " 做看得见的事 " 来证明自己工作量饱和。

久而久之，退守行政成了最安全的生存策略。

至少没人能说你 " 不干活 "。

这三个矛盾叠加，BP 就陷入了一个死循环。

有责无权，活越接越多，没时间做高价值的事，价值难以证明，更被当成行政，更无权参与业务。

要打破这个循环，光靠 BP 个人努力远远不够。

必须从制度层面重新定义 BP 的角色、权责和考核机制。

四、双线汇报的悖论：到底是谁的 BP？

华为的 " 双线汇报 " 被认为是最佳实践。

实线给业务，虚线给 HR。

考核 70% 看业务贡献，30% 看专业能力。

但仔细想，这个设计本身就是一个悖论。

如果考核主要在 HR 手里，BP 天然会倾向 HR。

毕竟升职加薪看的是 HR 上级。

业务领导叫不动 BP，慢慢就不叫了。

BP 在业务会议上越来越没存在感，最后变成一个旁听者。

关键决策被绕开，日常沦为走流程、办手续的行政附庸。

如果考核主要在业务手里，BP 又会变成业务领导的 " 私人助理 "。

毕竟不听话就打低分。

专业独立性不存在的。

业务说要裁谁就裁谁，要提谁就提谁，完全不顾公司的制度红线。

阿里的政委体系用另一种方式解决了这个问题。

政委有独立汇报线，在人事和文化问题上有否决权。

政委不是 " 派驻 " 到业务部门的，而是和业务经理 " 搭档 " 的。

两个人是伙伴关系，不是上下级。

阿里还通过 " 双轨制考核 " 确保平衡：普通员工 " 业绩 70%+ 价值观 30%"，管理者 " 做业务 40%+ 建团队 30%+ 推文化 30%"。

但阿里的做法有一个前提条件：政委的权力是制度赋予的。

不是自己争取的。

而且这种 " 监军 " 角色本身就会引发信任摩擦。

你跟业务经理坐在一起，但你的否决权随时可以否掉他的决策。

能力不足的政委，容易沦为业务经理的 " 秘书 " 或 " 传声筒 "。

处理问题生硬的政委，会失去业务信任，被边缘化。

阿里还要求政委兼具 " 懂业务、促人才、推文化、提效能 " 四大能力。

同时具备这些能力的人，在市场上屈指可数。

不是每家企业都能复制阿里。

有赞的 CEO 白鸦选择了最直接的方式：既然 HRBP 站不清楚位置，那就不要这个位置了。

五、语言断层：站在业务会上说不出业务话

HRBP 被要求 " 懂业务 "，但 " 懂业务 " 到底是什么意思？

业务部门讨论的是转化率、毛利、客单价、交付周期。

HRBP 讨论的是敬业度、组织氛围、绩效分布。

当业务主管为这个季度的业绩缺口急得焦头烂额时，HRBP 拿来一份详尽但无法立刻见效的培训计划，碰壁是必然的。

业务会觉得你不懂他的痛，你在隔靴搔痒。

业务领导说 " 我们缺个培训 "，你就去联系讲师。

业务领导说 " 最近士气低 "，你就去搞团建。

你是执行工具，不是思考伙伴。

问题的根源在于语言断层。

当 HRBP 无法用业务的语言描述人力资源问题时，沟通效率极低。

业务主管听不懂也不想听胜任力的九宫格。

他们只想知道：现在的排兵布阵能不能撑起下个月的增长目标？

说不清楚痛点，怎么提解决方案？

提不出解决方案，凭什么说自己是 " 伙伴 "？

真正的伙伴，应该能在关键时刻踩刹车。

当业务为了短期业绩过度透支员工健康导致核心人才批量流失时，HRBP 必须敢于指出问题。

当业务的用人要求触碰合规红线时，HRBP 必须守住底线。

这种建设性冲突的底气，来自于前期建立的信任，也来自于对业务逻辑的深刻理解。

你反对他，不能拿公司制度压他，而是要帮他算账。

这样做短期可能爽一下，长期带来的劳动纠纷风险、雇主品牌受损、核心知识流失，会让他下半年的业绩指标彻底完不成。

把底线问题转化为业务风险问题来沟通，业务主管才听得进去。

但现实是，很多 HRBP 连业务逻辑都摸不透，更别说帮业务算账了。

怕得罪业务，怕被投诉，怕领导觉得 " 不配合 "。

于是主动放弃了一个 " 伙伴 " 应有的角色，把自己活成了一个没有判断力、只会执行的工具。

六、三支柱的瘸腿：COE 不出方案，SSC 不接事务，BP 一个人扛三份活

HRBP 不是孤立岗位，它是三支柱体系里的一环。

COE 提供专业方案，SSC 承接事务工作，BP 才能腾出手来做高价值的事。

三支柱模型能跑通的前提是：COE 真的能输出解决方案，SSC 真的能扛走事务性工作。

但现实是，90% 的 HR 转型都失败了。

很多企业的三支柱是 " 瘸腿 " 的。

COE 只有一两个人，能力还不如业务单元的 HRBP。

出不了贴合业务的专业方案，只会发制度、提要求。

制度写得很漂亮，但根本落不了地。

业务部门怨声载道，HRBP 夹在中间受气。

SSC 要么没建，要么只负责发工资、签合同。

事务性工作做不扎实，最后还是要 BP 来兜底。

结果就是：BP 既要做事务执行，又要做方案设计，还要做业务沟通。

一个人干了三支柱的活。

最终只能捡最容易上手的事务性工作来做，战略价值根本无从谈起。

行业调研数据显示，43% 的企业出现 "BP 不懂业务、COE 不接地气、SSC 没温度 " 的连环车祸。

57% 的 HRBP 陷入 " 既要懂业务又要做执行 " 的双重角色困境。

这不是某个人的问题，而是系统性问题。

三支柱模型在纸面上逻辑自洽，落地时却常常摩擦不断。

HRBP 抱怨 COE 的方案不接地气。

COE 抱怨 HRBP 提的需求模糊笼统。

SSC 则抱怨前端传来的数据不规范、流程不合规，导致后端反复返工。

内耗的根源，在于缺乏清晰的边界界定与顺畅的协同机制。

很多企业推三支柱、设 HRBP，本质是赶时髦。

根本没理解 HRBP 的核心价值。

在顶层设计上，就把 BP 定位成了 " 派驻到业务部的人事专员 "。

核心职责是承接人事事务、执行总部制度，而不是赋能业务发展、解决组织人才问题。

定位错了，后续的所有工作自然都会走偏。

七、AI 来了：站在被替代的第一线

2025 年 11 月，IBM 宣布用 AskHR AI 系统替换了整个 HR 部门。

8000 人。

这个 AI 能回答 94% 的常见 HR 问题，处理招聘、绩效、薪酬、离职等全部流程。

除高层领导外，"HR 业务伙伴 " 这一角色几乎已被淘汰。

亚马逊裁掉了 " 人才体验与技术 " 团队 15% 的员工，超过 1500 人。

这个团队负责招聘推进、绩效管控、员工福利——现在 AI 系统接管了简历初筛、绩效分析、员工咨询。

CEO 贾西在全员邮件里直言：AI 将重塑组织管理，减少总岗位数量。

2024 年 7 月，有赞宣布取消 HRBP 岗位。

CEO 白鸦在内部邮件里说：" 我们已经演示了从三十几个 UI 设计师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专门 HRBP 岗位的。"

所有 HRBP 一周内完成转岗，向业务负责人汇报，必须做业务工作，不再做人力资源相关工作。

2024 年某央企全面启用 AI HR 系统，3 个月内基础岗位裁员 50%，引发行业震动。

相关白皮书警告：30% 传统 HR 岗位面临淘汰。

2026 年行业调研显示，45% 的 500 人以上企业已在 HR 场景部署大模型。

23% 的企业为 " 数字员工 " 制定了正式的岗位说明书。

初级招聘、员工服务、数据统计等 HR 岗位正在被规模化替代。

美国人力资源管理协会 SHRM 的数据显示，截至 2025 年底，HR 岗位的活跃职位发布量仅为疫情前水平的 78%，减少了超过 20%。

AI 能替代的是 " 规则明确、重复度高、不直接产生收入 " 的事务性工作。

而恰恰是这些工作，占据了 65% 的 HRBP 绝大部分时间。

当这些工作被 AI 接管后，HRBP 还能做什么？

有赞的一位 HR 用 1000 多元 Token 做了一套绩效考核系统。

而过去每年采购同类系统要花 17 万元。

白鸦的逻辑很简单：我们又不是一个上万人的公司，财务报销、绩效考核、行政资产盘点能错到哪里去？

人力资源领域最具影响力的分析师 Josh Bersin 判断：HRBP 将转型为 " 智能体管理者 "。

不再是政策解读者和流程执行者，而是帮助业务方理解 AI 的建议，并根据本地业务需求进行调整和校准。

问题是：如果 HRBP 连业务语言都说不利索，怎么管理 " 懂业务 " 的 AI？

八、谁能站在业务旁边？

HRBP 的问题，不是从业者不努力，而是从顶层设计到落地机制都出了偏差。

阿里政委之所以成功，不是因为它叫 " 政委 " 这个名字。

而是因为它解决了三个核心问题。

第一，权力——政委有独立汇报线和否决权，不是 " 派驻 " 而是 " 搭档 "。

第二，能力——政委被要求投入 10% 到 30% 的时间参与业务会议，必须能用业务语言对话。

第三，支撑——阿里有完整的 COE 和 SSC 体系承接事务性工作，政委不需要做行政。

华为的做法类似。

双线汇报平衡了业务和专业的张力。

"721" 能力培养体系—— 70% 在岗实践、20% 导师辅导、10% 课堂学习——确保 HRBP 持续成长。

BLM 模型和 " 五看三定 " 分析法确保 HRBP 能系统性地理解业务。

当 HRBP 能力成熟且业务部门认可其价值时，华为会将其实线汇报关系转移到业务部门，以提高响应业务需求的敏捷度。

但这两家企业的做法，都有一个前提：它们真的愿意给 HRBP 权力和资源。

很多企业设 HRBP，只是赶时髦。

在顶层设计上就把 BP 定位成了 " 派驻到业务部的人事专员 "。

核心职责是承接人事事务、执行总部制度，而不是赋能业务发展。

有赞取消 HRBP，不是否定这个岗位的价值。

而是否定了一种活法：如果你的工作没有 " 不可替代性 "，岗位本身就会被取消。

Gartner 的调研显示，只有 51% 的人认为 HRBP 具有战略价值。

剩下 49% 的人，觉得 HRBP 可有可无。

当 AI 连 94% 的事都能做了，剩下的 6% 才是 HRBP 真正应该站的位置。

但前提是，你得有站在那里的能力。

最后的话

HRBP 这个岗位，站在 HR 和业务中间，站在战略和执行中间，站在权力和责任中间。

65% 在做行政，70% 说不清业务在痛什么，51% 被认为没有战略价值。

有赞用了 14 年，一周就取消了。

IBM 用 AI 替换了 8000 人，94% 的问题不需要人了。

不是 HRBP 不行，是这个位置本身就有问题。

有责无权、两头不靠、语言不通、支撑不足。

阿里政委之所以能站住，是因为它有真正的权力和完整的支撑体系。

大部分企业学了个名字，没学到内核。

站在所有部门中间，最容易的事是什么都接，最难的事是什么都不拒。

当 AI 连 94% 的事都能做了，剩下的 6%，才是一个 HRBP 真正应该站的位置。

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