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是第二曲线，还是第二个窟窿？

12.86 亿千瓦。

这是截至 2026 年 7 月底，中国光伏发电装机的新纪录。中国的能源格局迎来历史性的拐点，光伏首次超越煤电，成为中国的第一大电源。

148.12 亿元。

这是隆基绿能、通威股份、晶科能源、晶澳科技、天合光能五家光伏组件巨头在 2026 年上半年合计亏掉的钱。

一边是历史性的胜利，一边是依旧刺眼的亏损。

这大概是如今中国光伏最矛盾、最黑色幽默的一幕。网友的那句" 用股民的钱，让全世界用上便宜光伏 "在此刻被具象化。

一个更残酷的数字是，过去两年，仅行业公开统计的 139 家光伏企业，合计减员就已超过 22 万人，这已经相当于一个中等规模的城镇人口数量。有消息称，某光伏企业计划 26 年底裁员 1 万人。

深陷泥潭之后，光伏企业盯上了 " 看起来很美 " 的救命稻草——储能。

收购精控后，隆基提出了 " 全栈隆基 " 的概念，加码储能

从去年开始，" 光储融合 " 的故事讲了起来，各大展会上最中心的位置都放上了储能柜。通威之外，光伏巨头都大举布局储能，直接将其推到了 " 第二曲线 " 的位置。

逻辑看上去再顺不过：光伏要消纳，必须配储能；而光伏客户和储能客户又高度重合。

可问题恰恰在于，当储能真的被放到利润修复的期待位置上时，很多光伏企业却发现，它更像是另一个需要继续投入、继续交学费的新战场，而不是一粒立刻止血的药。

储能，真的救得了光伏巨头吗？

至少在今天这个时间点，答案是否定的。

01  

第二曲线，先变成了第二个失血窟窿

要判断储能能不能救光伏，其实只需要算清楚两笔账：

第一，储能现在到底赚了多少钱；

第二，为了赚这些钱，还要继续投多少钱。

纵观光伏巨头的半年报，天合无疑是组件企业里最适合做压力测试的样本。

它是这批巨头里最早系统性押注储能、投入最重、能力铺得最全的一批。2015 年开始下注，从电芯、BMS、PCS、EMS 一路做到系统集成。截至 2026 年 6 月底，其全球储能系统累计发货已超过25GWh。

再看财务数据：

2025 年，天合储能业务收入 42.8 亿元，储能系统出货 7.91GWh；

2026 年上半年，储能收入进一步增至 24.72 亿元，同比增长 92.27%，出货超过 5GWh，同比增长 188%，毛利率也提升到 21%，净利润达到1.35 亿元。

这 1.35 亿元说明，花了十多年，天合终于把这门业务做到了整体盈利。但同期天合扣非归母净利润亏损 28.90 亿元，这个数字远远填不上主业留下的窟窿。

如果我们和储能领域真正的成熟玩家阳光电源放在一起，差距更明显。

2026 年上半年，阳光电源储能系统收入 154.56 亿元，发货 25GWh，毛利率 32.43%。天合的储能收入只有阳光的大约六分之一，毛利率低了 11 个多百分点。

这不仅仅是规模上的差距，更值得关注的是绝对利润空间。

对比来看，我们会发现，"10 个 GWh 以下的出货量 + 海外储能业务 15% — 20% 的毛利 "，加起来是一个左右更像一段" 危险区间 "：

这个体量，这个毛利水平并不意味着赚钱，因为储能的毛利必须先覆盖一整套比组件更重的全球化费用体系。

看公司层面的费用率也能理解这一点。2026 年上半年，天合销售、管理、研发和财务四项费用合计 43.77 亿元，相当于营收的13.69%；阳光电源四项费用合计约 53.43 亿元，相当于营收的17.28%。

这些都是公司整体口径，不能机械地从储能毛利率里直接相减，但它们至少展示了一个全球能源设备公司为了研发、销售、融资和交付要承担的成本量级。

更何况，储能的售后成本还比组件更重：长期质保、本地服务团队、备品备件、系统调试、海外认证、保险与保函，都需要在订单真正兑现之前先花出去。

要知道阳光部分高价值海外项目的毛利能达到 50% 以上，而天合和晶科已经有 80% 以上的订单来自海外，依旧在危险空间挣扎。

也就是说：组件企业在最有可能赚到钱的市场里，依然没有获得头部储能企业的盈利能力。

2025 年，天合储能全年出货量超 8GWh，海外出货占比超 60%；至 2026 年上半年，这一占比已攀升至约 95%；天合主动往更赚钱的市场走

更不用说，在成本控制上，先不论阳光这样全球 TOP 的巨头，和从国内极其残酷的价格竞争下活下来的储能企业相比，组件企业也毫无优势。

以海博思创为例，其 2026 年上半年毛利率约21.08%——几乎和天合一样，但归母净利润却能达到6.32 亿元。

值得注意的是，海博的主战场还是国内这个公认 " 赚不到钱 " 的市场，虽然海博在商业模式纵深到了电站运营，但双方的成本控制能力也可见一斑。

所以光伏企业进入储能，最终只能陷入两头夹击：

海外市场想赚高利润，但品牌和系统能力不足；

国内市场想拼成本，但又拼不过已经卷出来的储能玩家。

讲到这里，其实不是天合不努力，甚至天合已经是这几个巨头里最努力的一个了，其他企业的储能还是" 拖后腿 "的阶段。

起家最早，最努力的一个刚刚微微赚钱。

这背后反映了一个共同事实：

储能可以成为光伏企业的未来方向，但短期内很难成为解决光伏企业当前困境的现金机器。甚至某种程度上，它正在成为新的资金消耗项。

因为光伏巨头们大举进军储能的时间点，本身就充满矛盾。

任何第二曲线的发展，都需要一个前提：第一曲线能够提供足够、长期稳定的现金流，俗话说，你的家里要首先有一台 " 印钞机 " 业务。

因为第二曲线本质是一场长期投资。它需要企业允许失败，需要时间培养团队，需要持续投入研发和市场。

但今天的光伏企业恰恰处于相反阶段——在亏得最惨的时候，进入一个同样需要砸钱抢市场的红海赛道。

两条曲线都需要输血：

第一条曲线——光伏。虽然亏损，但企业不可能说停就停。BC、TOPCon、HJT、钙钛矿叠层、既有产线升级，都得继续花钱。

2021 — 2023 年扩产最激进的三年，隆基按现金流量表口径计算的资本开支就达到约 192 亿元。

第二条曲线——储能。它看起来更有增长，但同样需要先投入后回报。哪怕不自己造电芯，想做海外大储，也要提前建立产品研发、全球认证、项目交付、本地销售、本地售后和长期质保能力。

阳光电源的投入可以作为一个参照。仅 2026 年上半年，公司研发费用就达到 20.95 亿元，销售费用 21.30 亿元。它们当然不全属于储能，但这恰恰说明，全球系统型能源公司的能力不是靠一条产线突然 " 长出来 " 的，而是靠多年持续投入研发、渠道和服务网络。后来者想追上这套能力，学费必须先交。

光伏巨头们自己的半年报就把这笔 " 学费 " 写得很清楚。

天合半年从储能里赚到了 1.35 亿元净利润，但与此同时，仅明确披露的储能研发和产能建设，就仍在以数亿元的规模继续向里投入。

问题在于，光伏巨头还有多少血可以输？

2024 年至 2026 年上半年，两年半时间，隆基、通威、晶科、晶澳、天合五家公司累计净亏损超 700 亿元，吞掉了 2016 — 2023 年累计 1644 亿元利润的近一半。

如果机械地按过去两年半的平均亏损速度往后推，剩下的历史利润大约再三年就会被吃完。

一位比较倒霉的 2023 年进入光伏行业的销售人员告诉我们，这行越干越萧条。" 以前每周固定团建，后来报销卡得非常紧，现在请客户吃饭都要避开饭点了。"

如果产能不能较快出清，外部融资也越发困难。主业持续亏损、第二曲线又没有跑出足够高的利润时，资本市场会重新给增长故事定价。

一个很有象征意义的案例，就是高瓴和隆基。

2020 年 12 月，光伏仍处在最景气的阶段，高瓴以70 元 / 股的价格斥资158.41 亿元，从李春安手中受让隆基 6% 的股份，一跃成为第二大股东。到了 2026 年一季度，高瓴已经不再出现在隆基前十大股东名单中。

巨亏近百亿后，高瓴认栽跑路。

更麻烦的是，光伏主业还没有真正出清。

隆基属于家底相对比较厚的，账上握着 500 多亿的货币资金，资产负债率约 66%，也是几家头部里相对较低的。但他在非常主动地瘦身、压成本、降杠杆。足以说明这场寒冬比想象地长。

2026 年上半年，国内新增装机大幅回落，产业链仍处于低毛利状态；头部组件企业之间的份额也没有拉开到足以让行业进入稳定寡头格局的程度。

晶科、隆基、天合、晶澳四家出货都在 22 — 30GW 之间，头部梯队高度胶着，尚未真正拉开差距

把光伏和手机、PC、家电等成熟行业放在一起看，就很明显了：

光伏现在的尴尬是前几名都很大，但第一名到第四名仍然咬得很紧。距离真正的寡头格局，还有一段路要走。

也就是说，在主业重新稳定造血之前，光伏巨头很可能还要继续承受亏损；而如果它们不愿意放弃储能，就还要同时继续给第二曲线交学费。

这就像一个地主大家庭：过去赚钱的大儿子光伏突然开始巨亏；寄予厚望的未来可能赚钱的小儿子储能还需要不断投入。

可家里却快没余粮了。

02  

为什么光伏厂普遍干不好储能

如果我们继续往更深一层拆，光伏企业之所以普遍在储能上干得很辛苦，根子可能在于——这对天选好 CP 从底层能力上对企业的要求其实是完全不同的。

反过来看的话，就很显而易见了：储能做得好的公司，通常都带着一张 " 相邻能力 " 的船票。

宁德时代、比亚迪这样的电芯巨头，手里握着的是最核心的电化学能力，它们从电芯向 DC 侧系统、再向 AC 侧系统和能源服务延伸，补的是 PCS、系统集成和外层能源能力；

阳光电源这样的电力电子龙头，本身就掌握逆变器和全球服务网络，从逆变器切到 PCS，再往上长出 EMS、构网、运维和交易能力，技术和组织上都高度相邻；

而光伏企业中干得比较好的阿特斯、和国内的海博思创，这类更靠近项目开发或资产运营一侧的公司，则天然更理解项目开发、融资、并网、长期运维和运营的逻辑。

而光伏企业，尤其是组件企业的原生能力是什么？是高效制造、产能建设、供应链成本控制，以及把一块标准化程度很高的板子卖向全世界。

这当然是一套非常强的能力，但它和储能真正需要的核心能力，重合度并不高。

组件企业能够迁移过来的，多数是 " 前台能力 "：客户、渠道、品牌。

原来买组件的五大发电集团、海外开发商、EPC，今天很多也确实是储能客户；大公司体量、历史履约记录和上市公司信用，也有助于它们在 0 到 1 阶段更容易拿到第一批订单。这些都是光伏厂跨界储能最重要的起步优势。

但真正决定储能能不能卖出高溢价、能不能把订单变成利润的，却几乎全部是 " 中后台能力 "。而这些能力，几乎无法从组件业务直接复制。

第一，是技术体系的重建。

和组件相比，储能面对的是另一套技术体系——电池、电力电子、BMS 和 EMS，这些能力涉及电化学、电力电子、电力系统、软件算法等多个领域。

对于长期专注组件制造的企业而言，这意味着要重新搭建一套技术团队。

第二，是工程交付能力的重建。

组件项目的交付逻辑相对简单，但储能项目交付面对的是一个复杂的能源系统。从前期方案设计，到容量配置、并网方案、电网适配，再到现场调试和长期运行，每一个环节都具备挑战。

尤其在海外市场，不同国家电网规则、电力市场机制和消防标准差异巨大。这就要求企业具备长期积累的项目经验，而不是单纯依靠制造能力。

第三，是全球服务体系的重建。

这也是储能和光伏巨大的差异点——组件售后通常是低频服务。产品安装完成后，只要保证组件衰减率和可靠性符合标准，后续维护相对有限。

但储能完全不同。电池是一种会衰减的资产。它需要持续监控运行状态，处理故障。对于海外大型储能项目而言，客户购买的不只是设备，还包括未来十年甚至二十年的保障能力。

因此，头部储能企业往往需要建设海外服务团队和售后团队，这些都需要光伏企业从头学起。

本质来说：光伏和储能，是两门完全不同的生意。

光伏更像一门偏成本侧的生意，核心竞争是把一个标准化产品做到极致便宜；储能是一门面向未来做能源资产的生意，核心竞争是让一个复杂系统在十几年生命周期里稳定赚钱。

段永平曾经评价光伏行业：

" 没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式，所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司，比如太阳能组件公司。"

这句话在过去几年光伏行业的发展中得到了非常明显的体现。一位长期在光伏销售一线工作的人士曾向新能源产业家讲过一个非常典型的故事：

在组件销售体系里，同一个客户可能同时被代理商、大区销售、分布式直营等多套渠道报价；代理商为了完成年度出货任务，甚至可能比直营再便宜 0.01 元 /W。

这个故事其实揭示了组件生意的本质：当产品足够标准化，产品最终就只能比拼谁更便宜、谁能把量冲上去。

储能则完全不是这样。客户购买的不是一块电池，而是一套未来十几年能够持续产生收益的系统。

因此客户关心的远不止表面的产品参数和产品价格，电池衰减、系统效率、可靠性、电力市场交易能力、后期运维，这些维度都会切实地影响到一个储能项目的收益。

对于大型项目投资方而言，选择一家头部企业，本质上是在购买一种风险保障。

一个非常具象的问题就是：

" 如果十年后系统出现问题，这家公司还在不在？"

这也是为什么，宁德时代、阳光电源、特斯拉能够获得更高利润。它们提供的并不是简单硬件，而是一整套长期运行能力。

所以，总结起来，组件厂跨进储能真正的难点其实是两个：

第一，能直接从光伏平移过来的优势，比想象中少得多。

第二，储能不是一次性投入，而是一场持续多年的能力建设。什么时候开始投、要投多久，以及在主业最困难的时候，企业还有没有能力一直投到储能真正跨过盈利拐点，都是难题。

03

简单讲" 光储融合 " 的故事，市场已经不买单了

储能这条第二曲线，最大的问题在于生不逢时。

如果早几年主业还在高速赚钱的时候开始养储能，光伏企业有足够的利润、现金和容错空间慢慢搭团队、做产品、抢市场。但真正等到储能被推上 " 第二曲线 " 的位置时，光伏主业已经进入最难熬的周期。

于是，一种典型的 " 第二曲线悖论" 就出现了——企业最需要第二曲线的时候，往往也是最没有条件把第二曲线养出来的时候。

更深层的问题在于，光伏行业的出清，可能比很多人想象得更慢。这意味着，组件巨头未必能够等到一个很快修复的主业环境，再从容地去培育储能。

未来新能源行业的赢家，大概率会越来越清晰地分成三类。

第一类，是极致制造商。它们接受纯硬件设备进入低利润时代，用极致成本、技术迭代和全球规模把自己熬成最后还站着的人。

第二类，是能源系统解决方案公司。它们靠电力电子、储能、软件、电网控制等具备一定门槛的能力赚取更高的附加值。

第三类，是能源资产和服务公司。它们赚的不再只是设备差价，而是开发、融资、运营、交易和长期服务的钱。

真正危险的，是夹在中间的那一类企业：硬件已经不赚钱，新业务又没有建立核心能力，却仍然需要同时维持两边的大规模投入。

值得注意的是，天合已经开始尝试往更深一层走。

它没有只停留在卖储能设备，而是在把原有的海外项目开发能力和储能业务结合起来：

从开发意大利独立储能项目，到澳大利亚 440MW 光伏 +2.1GWh 储能项目，再到以投资人身份参与欧洲储能基金，天合正在从 " 设备供应商 " 继续往项目开发、资本和资产端延伸。

如果某家企业真的拥有极强的融资能力和长期耐心，上面的判断也可能被推翻。筹码钱足够多，时间足够长，确实可以用更大的投入去换能力、换市场位置。

但即便如此，底层逻辑也不会变：

任何一个行业做到头部，都意味着前期交了大量学费、做了大量基础能力建设。想在主业亏损最深的时候，靠一个看起来热门的新赛道现成摘桃子，难度始终很高。

回到文章最初的问题：储能能不能救光伏巨头？答案大概率是否定的。

但它确实在改变中国新能源行业的商业逻辑，逼着这个行业从一门只比规模、比价格的制造生意，走向一门 " 经营能源系统 " 的生意。

-END-

作者：范舒雨

编辑：张真真

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