青岛银行主动出清互联网合作消费贷，不是一次消极退守，而是主动的战略取舍。

出品 | 中访网

审核 | 李晓燕

当银行业告别规模至上的扩张时代，风险控制、质量优先成为行业发展的主旋律。在这一轮行业洗牌当中，区域城商行如何摆脱路径依赖，重新搭建适配周期环境的业务底盘，青岛银行交出了一份极具样本价值的中期答卷。在 2026 年半年度业绩沟通会上，该行明确完成互联网合作消费贷的全面清退，成为 A 股上市银行中率先彻底退出助贷合作消费贷赛道的机构，这一举动，不只是一家银行的业务取舍，更折射出国内城商行群体正在经历的一次深刻自我革新。

回望过去数年，互联网合作消费贷，曾经是不少区域银行快速做大零售盘子的捷径。借助互联网平台的流量入口，银行无需大规模铺设线下网点，就可以快速触达海量分散的个人客户。平台负责前端获客和初步筛选，银行承担资金投放的角色，这套合作模式在市场上行周期，能够快速做大信贷规模。但模式背后潜藏的短板同样客观存在：银行的客户识别、风险判断过多依赖合作方的数据模型，自身的风控能力得不到持续打磨，再加上导流分成带来的成本消耗，银行实际留存的利润空间本就相对有限。一旦宏观环境发生变化，居民偿债能力波动，前期潜藏的信用风险便会集中释放。

市场环境的变化，倒逼行业重新审视这套业务逻辑。零售信贷资产质量承压，是 2026 年银行业共同面对的行业共性现象，多家上市银行的消费贷、信用卡板块都出现不良指标上行，不少机构主动选择压缩相关业务敞口，行业已经从追求规模增速转向优先守住资产质量底线。在此大背景下，青岛银行选择主动出清高风险的合作类互联网消费贷业务，本质上是一次前瞻性的风险隔离，把信贷审批、客户筛选的核心权限收回银行体系内部，从根源降低外部合作带来的不确定性。

但清退旧业务不等于放弃零售赛道。砍掉第三方合作消费贷之后，青岛银行并没有对个人信贷业务做全盘收缩，而是开启零售业务的内部换血。今年 9 月，该行推出全新自营消费贷产品，把业务重心转向完全自主可控的线上信贷产品；同时深耕个人经营贷款赛道，面向小微企业主、个体工商户打造适配本土场景的信贷工具，依托属地优势挖掘本地真实经营需求；对于住房按揭业务，则聚焦优质项目，稳固住房贷款的基本盘面。整套布局可以清晰看出，该行零售板块正在完成一次逻辑切换：放弃泛互联网的异地流量，回归本土客群，走自营化、场景化的稳健路线。

从经营成绩单来看，这场业务调整并没有打乱整体经营节奏。2026 年上半年，青岛银行营收与归母净利润双双实现稳健增长，资产总规模稳步迈上八千四百亿台阶，负债成本实现优化，净息差在行业普遍承压的大环境下保持相对平稳，盈利质量保持较好水平，展现出区域头部城商行扎实的经营底盘。

零售板块做减法的同时，对公信贷成为拉动信贷总量增长的核心动力，公司贷款实现较大幅度增长，制造业、地方重点产业、普惠领域成为信贷投放的主要方向。不止青岛银行，放眼整个行业，众多城商行都把对公业务作为现阶段信贷投放的重要抓手。相较于分散的个人消费信贷，对公业务单笔规模更大，能够快速做大信贷投放总量，还可以联动结算、保函、中间业务等多元服务，挖掘综合业务价值，这也是现阶段区域银行集体加码对公赛道的核心原因。

不过市场也在理性思考一个现实命题：当零售信贷收缩，对公业务是否可以无缝补齐增长缺口？对公赛道并非坦途，同样充满现实考验。如今对公市场早已是一片竞争红海，国有大行凭借更低的资金成本持续下沉地方市场，争抢优质企业客户，区域银行在客户议价上面临不小压力，对公信贷收益率持续走低。同时优质的企业客户资源相对稀缺，想要找到兼顾规模、收益与风险的项目，对银行的行业研究、客户甄别能力提出很高的要求，简单依靠规模扩张，并不等于经营质量提升。

这也就意味着，对公业务可以成为重要的增长支柱，却很难简单直接替代零售业务的全部价值。成熟的银行信贷结构，需要对公和零售相互平衡。零售业务虽然风控难度高，但是具备分散风险、提升综合收益、沉淀个人客户基础的独特价值，财富管理、个人结算等衍生业务，也是银行长期发展的重要护城河。完全依靠单一赛道，会让银行经营更容易受到某一类行业周期波动的冲击。

放在更长周期观察，青岛银行当下正在经历的，正是区域银行转型普遍要跨过的关口。旧的业务模式被打破，新的能力还需要时间沉淀。转向自营零售之后，银行需要搭建自己的线上运营体系、打磨独立风控模型，沉淀本土客户经营能力，这些能力的建设，都需要持续的技术投入与人才积累，很难在短时间内见到立竿见影的效果。对公业务放量之后，如何平衡投放规模、资产收益率和信用风险，同样是长期课题。阵痛是转型过程中难以回避的代价，而转型的价值，在于构建不依附外部流量、能够自主掌控的核心竞争力。

纵观国内银行业的发展历程，每一次行业周期的调整，都会倒逼机构摒弃粗放的发展路径。过去依靠外部合作快速跑马圈地的时代已经落幕，未来区域城商行真正的核心竞争力，来自对本地产业、本地客户的深度理解，来自自主可控的风控体系，来自对公、零售两大板块的动态均衡。

青岛银行主动出清互联网合作消费贷，不是一次消极退守，而是主动的战略取舍。短期业务规模的收缩，换取的是资产质量的安全垫，为长期稳健发展扫清潜在隐患。当然，断臂只是转型的起点，真正的大考，在于后续能否把自营零售做深做实，把对公业务做优做精，在规模增长与风险防控之间找到最佳平衡点。这家扎根胶东的城商行的探索，也为国内众多同类型机构，提供了一份值得参考的转型样本。