来源：雪豹财经社

一门快生意，一桩慢工程

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蜜雪冰城将长期、主动放缓国内开店节奏，这在短期内会影响财报数据，但却是穿越周期的必经之路。

本轮供应链升级周期在三年左右，下半年对毛利的影响还会进一步体现，但成本不会转嫁给供应商和消费者。

6.4 万家店之后，蜜雪的增长不再靠门店扩张做加法，而是要做乘法，用效率的系数，撬动规模的增量。

作者 | 黎晓

从一家街边小店，到全球 6.4 万家门店，蜜雪冰城把现制饮品的生意跑出了极限速度。现在，这家跑得最快的公司，要开始做最慢的事：主动放缓开店，把十数亿元资金沉进供应链，升级改造采购端、生产端、物流端。

当速度不再是护城河，它靠什么赢？

8 月 27 日，蜜雪集团发布 2026 年上半年业绩：收入同比增长 2.3% 至 152.16 亿元人民币，净利润同比减少 14.7% 至 23.19 亿元人民币。

全球门店总数仍在增加——由 2025 年底的 59823 家，增长至 2026 年年中的 63951 家，半年时间净增 4000 余家，但相较拓店高峰期，增速已然回落。

中期业绩说明会上，蜜雪集团首席执行官张渊明确表示：主动放缓国内开店节奏不是阶段性调整，而是公司主动选择、并会长期坚持的发展方向。

事实上，减速信号早在 2025 年年报发布时便已释放。当时，公司管理层明确表示 2026 年将 " 主动放缓国内开店节奏 "，聚焦资源用于门店经营质量提升，增加对基础设施和运营体系的投入。

2026 年上半年，蜜雪冰城正式进入新一轮投资周期，在供应链、门店运营和品牌三个方面加大战略性投入。张渊强调，集团正从 " 高速发展 " 进入 " 高质发展 " 阶段，重心从 " 增长与扩张 " 转换为 " 安全与品质 "。

在经过了近 20 年的高速发展之后，蜜雪冰城正在尝试回答一个问题：当一路狂奔的开店节奏放缓，增长逻辑从广度扩张转向深度经营，接下来该怎么出牌？

▌晴天修屋顶

半年前，蜜雪集团管理层提出，要持续 " 抬头看路 "，有预见性地 " 晴天修屋顶 "。

如今，蜜雪冰城国内门店数量已达 59609 家，海外门店 4378 家，合计门店数量近 64000 家。

放眼全球，除有着约 8.5 万家门店的 7-11 外，没有一个品牌在门店规模上可望其项背——前者有 97 年历史，而蜜雪冰城成立还不到 30 年。

从 1997 年的一家街边小店开始，蜜雪冰城用 10 年时间跑通单店模型，随后开启加盟模式，驶入发展快车道。但在高速狂奔近 20 年后，它也不得不直面行业和自身发展的平台期。

从外部环境看，现制茶饮行业的增长斜率正在显著放缓。《2026 中国茶饮品类发展白皮书》显示，行业增速已从 2021 年最高峰时的 49.6% 一路降至 2025 年的 10.6%。另有研究机构预计，2026 年行业仍将保持低速增长，国内市场的开店红利正在消退。

曾被视作蓝海的下沉市场也在这一趋势笼罩下。

长期以来，强大的供应链优势打造出来的高性价比产品，让蜜雪冰城在低线市场一骑绝尘。截至今年 6 月底，蜜雪冰城在三线及以下城市的门店数占比高达 58%。但 2024 年以后，随着乡镇市场的空白点位陆续被新开门店填充，下沉市场空间持续收窄。

整个行业的增长逻辑开始从规模驱动转向精细化运营，拓店速度不再是被追捧的叙事，门店经营质量和盈利健康度的重要性被抬升。

拥有逾 6 万家门店的蜜雪冰城，也正身处一个微妙的节点。" 这个体量意味着任何一个环节的疏漏，都可能被规模放大；但反过来，任何一点优化，也能释放出巨大的价值。" 张渊表示。

继续埋头赶路，短期或许风平浪静，长期却可能会削弱抗风险能力；主动按下减速键，转而投入更多资源在产品力提升、供应链升级和数智化改造等隐形基建上，短期不会有立竿见影的产出，反而会增加成本、消耗利润，但却是穿越周期的必经之路。

今年上半年，蜜雪冰城主品牌店均营业额出现双位数下滑。蜜雪冰城中国大区首席执行官马俊伟坦言，虽然有外部因素的影响，如外卖大战拉高了去年同期店均基数，行业价格带下移又使得店均进一步承压，但核心原因还是公司正处于 " 升级调整的测试期 "，产品升级的落地效果存在滞后性。

例如，按照 " 真鲜纯 " 的产品战略，蜜雪冰城从年初开始，陆续把 " 棒打鲜橙 " 这一大单品中的常温果酱，升级为复合橙果汁；咖啡现制方式也逐渐由 " 鲜萃 " 升级为 " 现磨 "，目前已在 6000 多家门店铺开，预计今年可覆盖 1.4 万家。

马俊伟认为，消费者还没来得及感受到产品端的实质性变化，升级效果并没有在当期业绩中体现，" 这是一个时间差问题，而不是方向问题。"

但成本的提升却直观反映在了财报中。

在 " 提质不提价 " 的策略下，品质升级后，产品的门店售价保持不变。蜜雪集团还拿出 10 亿元专项资金，用以补贴加盟商对现磨咖啡的设备投入。

今年上半年，蜜雪冰城净利率同比下降 3 个百分点，对此，蜜雪集团财务负责人崔海静解释说，这主要是因为公司主动承担了品质升级和战略投入带来的成本费用上涨。

" 随着下半年核心原料进一步升级、鲜奶鲜豆覆盖范围扩大、三温配送和送货入店的持续铺开，供应链升级对毛利的影响还会进一步体现。" 她补充说。

▌刀刃向内

2025 年底至 2026 年初，蜜雪集团内部确定了 " 真鲜纯 " 的产品升级战略。

根据官方解释，" 真 " 指的是真原料，拒绝香精调配替代；" 鲜 " 指向原料的新鲜度和饮品的新鲜口感；" 纯 " 指简化配料，减少添加剂，突出食材本味。

以蜜雪冰城的体量，原料和配方的升级是一项庞大的系统工程，最先考验的就是供应链。

今年 3 月，蜜雪集团管理层宣布了一项 16 亿元的投资规划，其中 14 亿元用于国内供应链深度改造，2 亿元用于海外生产基地建设。

今年上半年，采购端、生产端、物流端的升级改造已在同步进行中。

例如，采购端要求优化鲜奶等短保食材的采购节奏，加快周转效率，以保障原材料的新鲜度；生产端投入 HPP 超高压处理产线和鲜奶产线等，推动常温食材向冷冻、冷鲜升级；物流端做原料端的配套升级，重点提升多温区仓储和冷链配送能力等。

此外，云南工厂也于今年 5 月正式投产，成为蜜雪冰城第六个生产基地，自产能力进一步提升。

但这只是刚刚开始。蜜雪集团执行董事、执行副总裁兼首席供应官蔡卫淼预计，本轮供应链升级周期在三年左右。

据蜜雪冰城披露，上半年，经典产品 " 棒打鲜橙 " 的原料升级已经完成；鲜奶和短保鲜咖啡豆覆盖了 6000 多家蜜雪冰城门店，目标是 2028 年实现全国覆盖；百香果、茉莉绿茶、椰乳等原料升级从 7 月开始陆续推进。

" 升级的最终目标，是站在消费者视角实现产品和体验的感知提升。" 马俊伟表示。

蜜雪冰城上一轮大规模供应链升级发生在 2020 年到 2023 年，同样历时三年，那一次的核心任务是把门店大部分果类常温原料升级为冷冻锁鲜原料。

蔡卫淼认为，相比上次，本轮升级不仅涉及门店数从 1 万多家上升为 6 万多家，还涵盖了短保原料迭代、咖啡机等新设备引入、门店水电改造、冷链末端铺设等系统性工程，" 覆盖的广度和复杂度更具挑战性。"

但相同之处在于，蜜雪冰城都没有把供应链升级带来的成本传递到终端售价中。

这一点，蜜雪冰城管理层态度非常坚决，认为公司过去 30 年的成功，都是 " 提质不提价 " 的因，自然结出的果，因此也是 " 集团长期必须坚定执行的战略 "，而战略投入的成本要靠提升供应链效率、规模效应和数字化能力来消化，不对外转嫁给消费者和加盟商。

" 也就是刀刃向内。"

这么做的底层逻辑是：投资供应链支撑产品升级，用 " 不涨价 " 稳住性价比心智，进而带动店均营业额上升，最终实现品质驱动收入增长。

当然，充沛的现金流和厚实的家底是这一逻辑运转的前提。

财报数据显示，截至 2026 年 6 月 30 日，蜜雪冰城的现金及现金等价物 60.28 亿元，叠加定期存款与理财产品后，现金及类现金资产合计 216.41 亿元，且没有任何计息银行借款，杠杆比率仅为 17.7%。

▌ 6.4 万家店之后

作为现制饮品行业的 " 卖铲人 "，向加盟商销售相关产品设备是蜜雪冰城收入的主要来源，2026 年上半年占比超过 97%，加盟费及相关服务费收入占比仅为 2.7%。

在门店规模快速扩大时，蜜雪冰城的增长逻辑显而易见，但当行业进入存量竞争阶段，公司主动放缓国内开店节奏，质疑声随之而来：6.4 万家店之后，增长从何处来？

张渊将蜜雪冰城未来的成长空间归纳为三个维度：精耕国内市场、全球化和 IP 的长期布局。

先看全球化。

早在国内只有几千家门店的时候，蜜雪冰城就开启了出海征途，此后全球化一直被蜜雪冰城视为最重要的战略方向之一。区域版图上，东南亚作为出海首站，也是蜜雪冰城在海外市场的基本盘。

不过，海外市场的调整期比国内来的更早一些。早期快速拓店带来的副作用在 2024 年显现后，蜜雪冰城就开始了主动调改，2025 年末，蜜雪海外首次出现年度净闭店 428 家，绝大部分集中在印尼、越南两大核心市场。

如今，经过两年多的系统性调改，东南亚市场的经营拐点已经出现：今年上半年净闭店数降至 89 家，东南亚大区首席执行官于鑫表示，东南亚市场目前在门店质量、消费体验及产品上均有明显改善，新开门店平均店均明显高于存量门店。

全球化是慢功夫，很难照搬国内经验，重资产、长周期的本地化供应链建设更需要时间。交过学费的蜜雪冰城，出海的步子不会迈得更快，但一定更稳。

再看 " 雪王 "IP。

作为现制饮品行业唯一一个超级 IP，它对蜜雪冰城有双重价值：既可以作为品牌意象，塑造差异化用户心智，提高用户粘性，也可以用来打破茶饮品类天花板，衍生出新的业务增量。

今年 1-7 月，" 雪王 " 文创周边产品营业额同比增长近 200%，周边产品已在东南亚、美洲等市场开始销售。

不过，要与线下门店的茶饮主业形成共振，甚至从 " 蜜雪周边 " 蜕变为独立文化 IP，" 雪王 " 还有很长一段路要走。

成长的烦恼可以靠时间一点点消化，转型的压力却近在眼前。

在国内，蜜雪冰城有近 6 万家店，如果说，过去 20 年都在依靠门店增长做加法，那么在庞大的基本盘之上，蜜雪冰城接下来要做的是乘法，用效率的系数，撬动规模的增量。

这个系数由三个变量决定：产品、体验和门店经营状况。

产品是根本，也是蜜雪冰城 " 真鲜纯 " 战略的起点；体验则更加多维，包括服务、消费环境、品牌文化感知等。

近半年来，蜜雪冰城一面推进门店形象升级，一面加强对门店选址的审核和管理。同时，融合了品牌形象输出、本地文化元素展示和销售功能的旗舰店成为蜜雪着力拓展的方向。截至上半年末，蜜雪冰城旗舰店已覆盖国内 26 个城市。

在数智化方向上，蜜雪冰城也在努力补课。去年的外卖大战之后，公司就开始有意识地推动线上线下一体化运营，建设会员体系和自有渠道，同时引入智能设备提升门店运营效率和产品标准化。

财报数据显示，智能出液机现已覆盖超 18000 家门店，配合制造管理系统升级与智慧门店解决方案，蜜雪冰城正在通过标准化、智能化提升管理和运营效率，实现 " 万店如一 "。

▌结语

护城河之问，困扰现制茶饮行业已久：当产品趋于同质化、新品红利期越来越短，企业究竟靠什么构筑壁垒？

2020 年之前，蜜雪冰城曾用供应链破题，交出过一份高分答卷——自主可控的仓配体系与上游原料管控，构筑起彼时最深的护城河。但好答案总会被模仿，供应链此后迅速成为头部玩家的能力标配，行业的基准水位被整体抬升。

如今，行业竞争加剧、扩张红利消失、中小门店批量出清，存量市场摆出的新考题难度更高。

走在最前面的蜜雪冰城，也最先感受到季节变换的风。

6.4 万家店之后，年均新增万店的高歌猛进已成过去，但增长逻辑切换后的路径反而愈发清晰。

雪王需要先蹲下，再起跳。

蹲得下去，才跳得起来。这是穿越周期的第一课，也是下半场所有玩家迟早要交的答卷。