转机出现在 2022 年。耿超履新燕京啤酒董事长，带来一套全新的改革思路，正式拉开 " 二次创业、复兴燕京 " 大幕。

出品 | 中访网

审核 | 李晓燕

啤酒行业存量博弈的大环境下，2026 年中报传递出明显寒意。行业大盘增长乏力，头部企业普遍承压，华润、青岛、重庆啤酒业绩不同程度走弱。就在行业整体增长遇冷之际，燕京啤酒交出一份亮眼成绩单，成为头部阵营里为数不多实现量利齐升的企业。

从曾经跌落梯队的老牌国企，到如今重回行业前排，燕京这场长达数年的复兴故事，背后是国企改革、产品创新、品牌升级多重力量共振，但高速增长的背后，潜藏的结构性难题同样不容忽视。

回顾燕京啤酒的发展历程，曾经的它站在行业之巅。作为诞生于北京的本土啤酒企业，上世纪 90 年代产量登顶全国，借北京奥运赞助的契机，品牌影响力抵达顶峰。但行业拐点到来之时，企业转型节奏慢了一拍。

国内啤酒总量见顶后，行业竞争逻辑从规模扩张转向价值竞争，同行纷纷布局高端产品线，抢占高毛利市场。彼时燕京依旧固守低价大众产品，组织机制僵化，错失高端化黄金窗口期。长达十年的时间里，业绩持续下滑，市场份额不断被挤压，从行业第一梯队掉队，成为资本市场口中的 " 失意老牌酒企 "。

转机出现在 2022 年。耿超履新燕京啤酒董事长，带来一套全新的改革思路，正式拉开 " 二次创业、复兴燕京 " 大幕。九大变革举措落地，核心就是给老国企做一次市场化重塑：精简冗余 SKU，集中资源打造核心大单品；组织架构扁平化，减少内部决策链条；搭建集中采购体系，推进供应链数字化改造，打通生产、仓储、物流全链路成本管控。

很多人会疑惑，没有啤酒行业从业背景的管理者，何以快速盘活老牌酒企？核心在于抓住了国企最大痛点——机制。改革没有停留在口号层面，而是落实在费用、渠道、考核体系上。优化资源投放，把营销费用向潜力单品倾斜，理顺经销商利润分配机制，激活渠道积极性。

改革成效直观体现在财务数据上，短短数年，净利润实现数倍增长，盈利水平大幅改善。今年上半年，在营收稳步增长的同时，三项费用占比持续下降，利润提升并非单纯压缩开支，而是依靠组织效率提升，这也是本轮改革最扎实的成果。

支撑这场复兴最核心的王牌，便是燕京 U8。这款产品早年推出时反响平平，在改革落地之后，才真正释放产品潜力。品牌精准切入 8 元左右小度酒赛道，瞄准年轻人轻社交、微醺消费场景，区别于传统工业淡啤，又和价格偏高的精酿形成差异化。U8 快速成长为全国性大单品，持续贡献销量与利润，拉高整体产品吨价，打开价格向上突破的空间。

单一单品撑起增长，也让管理层意识到构建产品梯队的重要性。燕京顺势推出 A10，卡位 10-12 元次高端赛道，签约国民演员胡歌担任全球品牌代言人，主攻餐饮、社交宴请等高价值场景，承接 U8 用户的消费升级需求。叠加 V10 精酿白啤、狮王精酿，一套金字塔式高端产品矩阵成型。

在啤酒主业之外，燕京提出 " 一核两翼 " 战略，以啤酒为核心，拓展饮料、健康食品业务。九龙斋、倍斯特汽水，以及红豆薏米水、五黑茶等健康饮品，还有纳豆系列食品，复用现有经销商渠道，尝试跨品类挖掘新增量，对冲啤酒行业的周期波动。

产品之外，品牌塑造同样是燕京转型的重要一环。过去燕京品牌形象偏传统，和年轻消费者存在距离。近几年品牌营销思路焕然一新，跳出简单的促销带货模式，兼顾文化质感与大众传播。

春分主题短片将东方节气文化融入品牌叙事，打造差异化品牌表达；510 超级品牌日持续迭代，搭建厂商、消费者的沟通平台；借助代言人的影响力，A10 上市快速引爆市场热度，品牌形象完成年轻化、高端化重塑，品牌资产持续增厚。

降本增效的持续落地，进一步放大产品结构升级带来的收益。依托数字化供应链与集中采购，企业对冲麦芽、包装材料等原材料价格波动风险。生产端推进包装轻量化、资源循环利用，持续压缩生产成本。管理端优化内部流程，削减非必要管理支出，在人力成本小幅上涨的背景下，管理费用实现下降。多重因素共同推高盈利水平，净利率持续抬升，盈利能力较几年前实现质的飞跃。

亮眼的增长数据背后，风险同样客观存在，这也是市场持续关注的焦点。

第一，增长高度依赖 U8 单品。当前 U8 贡献的增量，超过公司整体销量增量，意味着其余产品整体增长乏力。大单品策略短期见效快，但长期看，单一产品扛大梁，一旦市场需求转向、竞品加大同价位产品竞争，业绩容易出现波动。A10 作为第二增长曲线，目前仍处在市场培育阶段，次高端赛道竞争本就十分拥挤，能否复刻 U8 的爆款神话，还需要更长时间验证。

第二，业绩增速边际放缓。对比一季度的高增速，二季度净利润增长明显回落。U8 的市场渗透会逐步触及天花板，很难长期维持此前的爆发式增长。国内啤酒行业已经进入存量竞争下半场，整体行业利润增长承压，外部大环境不再具备高速扩张的土壤，未来燕京很难继续保持过去几年超高的利润增速。

第三，多元化业务的不确定性。" 一核两翼 " 布局饮料、健康食品，虽然可以复用现有渠道，但饮料赛道巨头林立，竞争激烈。新饮品、健康食品想要形成规模收益，需要持续投入营销与研发，短期很难贡献大额利润，存在投入产出不及预期的可能。

整体来看，燕京啤酒过去几年的逆袭，是国企改革红利叠加精准产品定位共同催生的成果。通过机制革新释放内部活力，依靠 U8 抓住消费新需求，搭建起高端产品梯队，品牌、渠道、供应链同步升级，成功扭转长期颓势，重回行业前排。

但复兴不是终点，而是新竞争的起点。对于燕京而言，下一阶段的核心考题，就是摆脱单品依赖，把 A10 等新品培育成稳定增长引擎，让产品梯队真正形成战斗力。同时稳步推进多元化业务，守住成本管控优势。

十年掉队的局面已经改写，燕京能否持续穿越行业存量周期，冲击行业第一梯队，还要看后续产品落地与战略执行的长期答卷。