导读   

很多企业一谈组织变革就调部门、折腾人事，任正非的第一刀却不在这里。他的逻辑是：例行事务走流程，端到端贯通，让组织摆脱对 " 能人 " 的依赖。不是先调组织，而是先建流程。当流程能自己跑，管理者才腾得出手做战略。

作者 | 王祥伍

原创出品 | 管理智慧

很多企业一谈起组织变革，第一反应就是调部门、划权责、折腾人事，把架构重组当成解决管理问题的灵丹妙药。多年观察华为的实践，我有个很深的感受：任正非看待组织建设，切入点完全不一样。在他看来，组织管理首要的抓手，不是频繁调整部门，而是搭建面向客户、端到端贯通的流程体系。

流程不是锁在档案柜里的一纸制度，不是拿来应付检查的管理条文，它的根本价值，是让组织摆脱对少数 " 能人 " 的依赖，慢慢走向 " 无为而治 "。任总讲过一句很关键的话：企业管理的目标是流程化组织建设。再漂亮的战略，如果没有一套能跑通的业务流程、闭环的计划预算体系承接，终究只是停留在报告上的文字，落不到经营实处。

流程化管理的底层认知：例行事务走流程，以端到端贯通追求无为而治

任正非讲过一句话，例行管理必须坚决贯彻流程化管理。这句话听着简单，但很多企业做了几十年管理，这一点始终没做到。

不少管理者习惯于大事小事开会协调，层层上报，靠个人经验拍板。能人在岗的时候，业务还转得动；人一走，整条线就卡住了。这是靠人管理，不是靠体系管理。流程化要解决的，就是把那些反复发生、有规律可循的例行工作，固化为标准动作。但任正非也反复讲，标准化不等于僵化，模板只是个基准，一线还得有弹性。

谈到 " 无为而治 "，很多人理解成撒手不管。其实不是。任正非讲的无为而治，前提是流程责任制，把权责、规则和评判标准前置到流程里头去，常规的事情让流程自己跑，不用高层一件件盯着、一道道拍板。管理者从那些琐碎的事务里解放出来，精力才能放到战略研判和处理例外问题上面。

而打通端到端流程，是绕不开的一关。任正非说：流程管理变革及企业信息化建设，要沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。华为坚决反对碎片化、部门割据的流程，不允许各个部门只守自己的节点，对上下游不闻不问。主业务流程作为骨架，必须清晰稳定；末端支撑系统，则保持灵活开放，构建从客户需求发起，一直贯通到交付闭环的完整链路，破除部门墙带来的断点。

当年华为启动管理变革，首先抓的就是端到端流程改造，不是先调组织，道理就在这里。

创新研发流程：用规范的 IPD 体系，制度化输出高质量产品

说到研发创新，不少人的第一反应是，创新靠灵感、靠天才，拿流程去管反而是束缚。华为的做法恰恰相反。华为搞了几十年的 IPD 集成产品开发，就是在用流程体系给创新研发托底。

任正非把 IPD 看作企业走向大公司的必由之路。创新如果长期押在几个研发人员的偶然突破上，或者凭个人好恶立项，风险是很大的。华为的做法是，在创新流程里同时放两根线，长线管技术布局和前沿预研，保障核心技术的持续投入不被短期利润挤压掉；短线给灵活空间，快速验证新想法，审批不搞冗长流程，免得把创新活力磨没了。

为了落地 IPD，华为当年花了数亿元聘请 IBM 顾问，前后推进多年，中间也遇到大量内部阻力。任正非当时的态度很明确：不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。流程不是捆住研发的手脚，核心是减少跨部门无谓的内耗，把研发资源牢牢锚定在主航道上，稳定产出高质量产品。

做生意的流程：打通 LTC 主流程，支撑有效益的业务扩张

华为面向市场经营的核心流程叫 LTC，线索到回款。任正非对 LTC 有一个很直白的判断，他说 LTC 主干流程一旦突破，公司整个流程系统就贯通了。

线索跟进、合同谈判、项目交付、回款，这是一条从客户需求到收款的完整链路。打通 LTC，第一件事就是数据要全流程打通，不能让业务信息闷在一个个部门里头。流程还要守住经营底线，合同条款权责清不清楚、风险可不可控，关系到后面能不能高质量交付、能不能挣钱。靠流程前置评审卡一道，能管住盲目签单、不计成本扩张的毛病。

华为从来不去追求虚胖式的规模增长，LTC 流程建设的目标，是支撑有效益的扩张，让每一笔业务的全链路动作，都可控、可追溯、可复盘。LTC 变革前后历经八年，持续迭代优化，不是改一次就一劳永逸，这也是华为流程变革一贯的特点。

供应链与交付流程：以客户需求为标尺，平衡效率与体验

客户对一家公司组织能力的感知，很多时候就是在交付环节。华为把供应链和交付平台放在流程体系里很重要的位置，始终坚持一条，计划是龙头。

不少企业做供应链，眼睛就盯着压成本这一件事。华为不是这个思路，它始终对准客户。任正非讲得很清楚，供应链优化首先要面向客户缩短供货周期、快速响应需求，成本当然要考虑，但不是唯一标尺。华为在流程里还嵌了一条 " 一次把事情做好 " 的质量要求，靠前置管控减少返工和浪费，把交付水平稳住。

早年间华为在库存管理上吃过大亏，存货积压严重。后来启动 ISC 集成供应链变革，拿流程把整个供应链体系重新梳理了一遍，交付波动、库存占用现金流这些老问题才逐步缓解。

客户服务流程：以客户体验牵引建设，把服务变成竞争长板

华为的客户服务，不是成交之后补上去的一个附属环节，它本身就是一条独立运行、闭环管理的核心业务流程。任正非讲过一句话，服务会成为未来市场竞争的制胜法宝。

服务流程的建设，不能关起门来定标准，得贴着客户的真实需求走。华为在全球各地设客户服务中心、派驻场团队，背后靠的是统一的服务流程在撑着，不是靠员工自发的热情。行业一旦到了成熟阶段，产品本身拉开的差距越来越小，服务带来的客户粘性，往往就成了企业之间真正拉开差距的东西。

战略、计划、预算的闭环流程：让战略真正通过流程落地

很多企业的战略落不了地，根源往往是战略、计划、资源三者脱节。华为搭建了战略规划、经营计划、预算联动的闭环流程，核心逻辑一句话就能概括：战略驱动业务计划，业务计划驱动预算，预算保障战略落地。

这里有个很重要的认知差异。多数企业做预算，遵循 " 有多少资源办多少事 "，本质是保守的资源约束思维，很容易捆住战略探索的手脚。任正非对预算的定位截然不同：预算管理的主要作用是牵引公司前进，而不是有多少资源做多少事。

完整的闭环，依靠计划、预算、核算一体化运行。先锚定战略方向，拆解为年度经营计划，再依据计划配置人力、财力资源；后续持续核算复盘，对照计划、预算检视战略执行的差距，及时纠偏。这套顶层闭环，串联起研发、市场、交付、服务所有业务模块，从根本上解决战略写在文件上，资源投入却各行其是的老毛病。

结语

梳理任正非这套流程化组织思想，一条主线自始至终很清晰：所有流程建设，出发点都是客户价值，最终落脚点是战略落地。

先依靠常态化的例行流程、端到端贯通，推动组织从人治转向制度运转，走向无为而治；继而在研发创新、市场经营、供应链交付、客户服务四大业务域，搭建贴合业务规律的专业流程；最后以战略— 计划 — 预算核算的闭环流程做顶层牵引，打通顶层设计与基层执行，实现资源和战略的精准匹配。

流程体系，是华为战略落地的核心组织底座。企业所有的聚焦战略、压强投入、机会攻坚、有效增长，都要依托端到端流程承载落地。没有这套持续迭代、闭环运行的流程，再清醒的战略取舍，在持续扩张的大型组织里，也很难稳定落地。

企业管理没有什么神秘的诀窍，敬畏常识、遵从流程、长期坚持，这就是华为流程化组织建设留给我们最实在的启示。

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   作者｜王祥伍  

华夏基石管理咨询集团副总裁，首席企业文化专家，出版著作《企业文化的逻辑》《企业文化落地工程》《褚时健经营十四条》。曾为宁德时代、京东科技、百度、海康威视、OPPO、云南白药、褚橙庄园、中金公司、中国移动、中国银行、苏宁集团、国美集团、德邦物流等百余家企业提供管理咨询服务。

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