你有没有发现，最近几年，只要有品牌落地新城市开出首店，门口排长队、黄牛加价代购、社交媒体刷屏打卡这套流程就得上演一遍。

尤其是餐饮品牌，不管是茶饮、烘焙，还是火锅、咖啡，几乎每一个品类都经历过这样的 " 首店狂热 "。

" 全球外卖霸主 " 达美乐自然也不例外，这两年它在非一线城市的扩张，同样也踩中了这一趋势。

2024 年底沈阳首店开业时，排队队伍直接从地铁站出口一直延伸到了商场内部，有几百米长，等餐至少两小时起步。

甚至还有网友等了五个小时才吃上的，足可见它的火爆程度。

图源：小红书

而就在两个月前，大同首店开业，同样的排队和等餐盛况又上演了一遍。

有网友表示排队的人都看不到头，等了半个小时好不容易吃上了，结果披萨都凉了。

但这样的盛况并没有维持很久，当首店带来的热度过去之后，一切又回归了平常，门店几乎不再需要排队。

所以说制造排队热潮、吸引消费者前去打卡尝鲜其实并不难，难的是消费者的新鲜感过去之后，门店还能不能靠稳定的日常消费活下去。

达美乐在中国市场走了近三十年，过去它的主阵地在北上广深这些一线城市，如今它把扩张重心转向了非一线城市。

这一战略调整的背后，既有业绩增长的压力，也绕不开行业激烈竞争的现实。

而面对现实，达美乐需要做的就是，在首店热度过去之后，真正把复购率做起来。

从 " 一线常驻 " 到 " 下沉新兵 "

达美乐的扩张重心为什么变了？

达美乐进入中国的时间，其实并不算短。

早在 1997 年，它就在北京开出了国内首家门店，入局时间甚至比很多本土披萨品牌都要早，但很多消费者却是近几年才熟知这个品牌的。

图源：网络

因为在达美乐进入中国的前二十多年里，它始终都是一个扎根一线城市的品牌，主战场基本锁定在北上广深。

直到近几年，达美乐才开始进军非一线城市，也因此慢慢走进大众视野。

达美乐的核心卖点从它进入中国市场的第一天起就已经很明确了，建立自营配送团队，主打 "30 分钟必达 "。

这套模式在美国市场就已经被验证过了，所以达美乐相信在中国一线城市同样能跑通。

一线城市消费水平高，居家外卖需求也更旺盛，骑手配送运力能跑起来，外送成本也可以通过数量被摊薄。

这也是达美乐前二十年都选择常驻一线城市的主要原因。

可国内的一线城市就那么几个，达美乐在中国待了近三十年，在这些市场的门店密度早就已经趋于饱和了。

再加上一线城市的餐饮竞争越来越激烈，租金高、人力贵、流量成本持续上涨，达美乐再接着待下去也很难获得增长。

反观此时的非一线城市，消费能力在提升，但优质餐饮的供给却严重不足，抓住这个稀缺性，于是达美乐选择向外走，进军非一线城市。

这么做的结果也很显著，截至 2026 年上半年，达美乐在中国大陆一共有 1550 家门店，其中一线城市 532 家。

非一线城市成功突破 1000 家，达到了 1018 家，较去年同期增长 49%。

仅仅一年过去，非一线城市的门店数量就增长了近一半。

图源：达势股份 2026 半年报

事实证明，这一步达美乐确实走对了，非一线城市门店数量增长的同时，营收也在稳健地增长。

截至 2026 年上半年，达美乐的收入为 31.33 亿元，较去年同期增长了 20.8%。

其中当属非一线城市市场的贡献最大，贡献了 20.59 亿元营收，占总营收比例高达 65.7%，远远高于一线城市市场 34.3% 的营收占比。

从数据上看，非一线城市已经成了达美乐增长的主要动力，但从模式上来看，达美乐在非一线城市遇到的问题，远比它在一线城市遇到的要复杂得多。

外送这张王牌

在新城市打不出去

达美乐最引以为傲的能力是外送，但在非一线城市，这套能力却暂时用不上。

这背后的原因很简单，新城市没有原先的品牌积淀，开业初期订单密度偏低，根本不足以养活一套自营配送团队。

所以在非一线城市的首店开业阶段，达美乐通常只会开放堂食和自提，暂时不提供外送。

只有当订单规模稳定下来之后，才会逐步开通外送业务。

而根据达美乐最新的中期报告，截至 2026 年上半年，达美乐在新城市门店的外送渗透率仅约 25%。

这就意味着，至少目前达美乐在新城市已经失去了它最核心的差异化优势。

再加上现阶段达美乐在新城市的很多门店都是首店，排队时间长、客流量又大。

消费者如果不想排队又不能点外卖，排了几小时好不容易到店里了，还可能面临没有座位的窘况，以上种种都可能会拉低消费者对达美乐的好感。

相比之下，必胜客全国在营门店已经达到了 4833 家，非一线城市占比高达 80% 以上，在门店数量上更容易接触到消费者。

而尊宝披萨则在社区、学校周边等地铺设大量独立外卖小店，以更轻量化的模式覆盖更广的区域。

但更大的挑战还是来自成本端，达美乐在中国大陆全部门店均为直营，租金、人力、食材物流成本全部由品牌自行承担。

而根据财报，由于门店数量的增多。

2026 年上半年，达美乐的租金开支达到了 3.32 亿元，较 2025 年同期增长了 28.3%，占收入比例也由 10%，提升 0.6 个百分点达到了 10.6%。

除此之外，原材料及耗材成本、员工薪酬开支也分别实现了不同程度的增长，在报告期内分别增长了 22.4% 和 22.7%。

对此，财报指出，员工薪酬开支的增长主要是因为外送模式相关的骑手数量增加，在一线城市达美乐可以靠高密度门店摊薄外送成本。

但当新进入的市场越来越多，达美乐在新市场的门店密度又不足，就会导致外送成本较高。

排队两小时的热度

为什么退得这么快？

达美乐在新城市的首店，几乎每个都排队，但这个热度却没有一个门店是一直持续下去的。

背后的逻辑其实并不难理解，达美乐之所以能够在新城市开一个火一个，主要还是因为稀缺。

正所谓物以稀为贵，门店也是这样，消费者愿意花两个小时排队吃它，并不是因为它有多好吃，也不是因为它性价比高，纯粹是因为新鲜。

再加上社交媒体上都在宣传，所以本质上还是属于打卡尝鲜行为，随着时间推移，热度自然会下降，最终回归平常。

当这种新鲜感过去，真正的考验才刚刚开始。

而首当其冲的就是价格，如今披萨赛道的竞争已经进入白热化阶段，价格战是越打越激烈，必胜客与达美乐人均消费相似，均为 50 左右。

但必胜客有堂食场景加持，还落地了大量主打高性价比的必胜客 WOW 门店，成功把客单价拉到了 40 元左右。

与此同时，尊宝披萨、至尊披萨等连锁品牌则靠着人均 30 元左右的定价，在更低的价格地带持续吸引消费者复购。

一番对比下来，达美乐不仅在定价层面不占上风，降价空间也十分有限。

它的全直营模式就决定了它的成本结构比加盟模式更重，很难通过下调价格吸引消费者。

而比竞争对手更恐怖的，是消费者的评价，在社交媒体上，消费者对达美乐的评价呈现出明显的两极分化。

有网友直言不值，第一次吃达美乐，感觉和其他品牌也差不多，味道没有很惊艳，但为什么能卖这么贵。

但也有消费者认为相比一些小摊贩和杂牌，达美乐的用料还是很实在的，饼也很厚实。

这种评价上的分化，恰恰说明达美乐在新市场面临的核心问题，它的产品力能撑起尝鲜，但能不能撑起复购，还需要验证。

写在最后

从一线城市起步，到如今把增长重心转向非一线城市，达美乐在中国市场已经深耕了近三十年，首店排队、跨城打卡、黄牛加价……

种种迹象都表明达美乐的品牌号召力还在。

但首店热度退潮后，复购率上不去的困境也真实存在，它提醒着达美乐，尝鲜和复购，终究是两回事。

尝鲜可以带来短时间内业绩的暴涨，但只有复购才能支撑一个品牌长久地走下去。

更何况在下沉市场，达美乐面对的是一个和一线城市完全不同的竞争环境。

30 分钟外送的优势暂时施展不开，价格上又不占优势，再加上门店密度偏低，进一步增加了外送成本。

在这种情况下，达美乐如果选择打价格战肯定是没有出路的，还是得在新市场挖掘出除外送之外的差异化竞争优势。

让消费者不只为了 " 尝鲜 " 来，而是真正为了 " 想吃披萨 " 来，这就需要达美乐在产品上多多下功夫了。

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