四年，七笔并购：国美电器把别人做了多年的区域网络，一块块接进了自己的版图。

家电连锁跨出城市，横在前面的是两种走法：一家一家自己开，位置和客源都要从头攒；把别人的网络买过来，资产和人员一次接手，溢价和整合一样省不掉。

黄光裕选了买这条路。买只是开始，把买来的东西变成自己的，是一段更长的时间。

一年买下四张区域网络

七笔里的头一批，是四张区域网络，分处四个区域：哈尔滨黑天鹅的全部网络在东北，深圳易好家在华南，武汉中商在华中，江苏金太阳的全部网络在华东。

家电连锁是区域生意。一个城市里，先开的门店握着临街的位置，也握着多年攒下的老顾客。

这门生意长期绕不开 " 区域 " 二字，与商品本身有关。大件家电的配送半径有限，一家门店能覆盖的通常是周边几公里。半径决定了：要打进一座新城市，就得在那里布下足够密的门店；跨过这个半径，配送成本会明显往上走。

从零开始开店，位置要一间间找，客源要一年年攒。买下一张现成的网络，省的是这两件事。现成网络还有一层价值在时间上。好的铺面是稀缺的，先占住的城市和商圈，后来者再想进来，门槛就不一样了。

四笔收购之后，国美电器在东北、华南、华中和华东同时补上了缺口。这四块地方，都是家电消费集中的区域。买下来的对象都是当地的区域连锁，规模不算大，位置却都不错。

买下来只是第一步，接下来是整合。招牌要换，系统要并，人员要留。招牌换的是门头上的字，一天就能换完；后台的库存、价格、售后要对到同一个口径，花的时间长得多。整合做得怎么样，直接决定这批门店能不能变成自己的网络。

整合还有一层看不见的活。一个区域连锁做了多年，有自己的供货商、自己的账期、自己的一批老员工。招牌换了，这些关系不会跟着一天换掉。哪些供货商留、账期怎么接、原来的店长还在不在，都要一家家谈。收购的账面上写的是门店数量，真正决定这批门店值不值钱的，是这些谈得下来谈不下来的东西。

52.68 亿港元的并购，换回上海市场

国美电器与永乐电器合并，涉及金额 52.68 亿港元。

永乐电器是当时上海市场的主要家电连锁之一。那几年，上海的家电零售网点很密，几家连锁都在这里布点。永乐的门店网络，补上的正是国美在上海那一段。

两家合并之后，华东地区的门店网络连成一片。门店越密，单次进货的批量越大。区域市场的门店密度，直接关系到采购时的话语权。这条规律在家电零售里尤为明显。

52.68 亿港元这个数字，放在 2006 年的家电零售行业里不是小数目。金额的大小，从一个侧面反映出网点在当时的价值。这笔钱换回来的，是上海那张已经铺好的门店网络。

上海这样的市场，自己从头开店未必划算。城里的好位置早被占得差不多，一间间谈、一家家开，时间和成本都拖不起。与其在别人的网络里挤一个位置，不如把一整张网接过来。买网络付的是溢价，省下的是时间和被卡住的那些年。

36 亿元补齐家门口的空

国美收购大中电器，金额 36 亿元人民币。大中电器的门店网络主要在北京。

北京是国美的起点。那间开在珠市口的小店走到二十年之后，北京市场已经是家门口的市场。

家门口的市场有现成的东西：仓库、送货、售后队伍都在那儿。多进来的门店可以直接挂进这套体系，不用另起一摊。同一片区域里门店越密，一趟车能送的点越多，每个店的送货和售后成本就越薄。

大中的门店分布在北京城区，与国美原有的网点互有补充。这也是为什么在这类城市，并购比新开更省事：缺的往往不是门店，是把网点填密的最后那几步。

424.79 亿元背后的那张网

国美在 2007 年的营业收入是 424.79 亿元。按公开报道的口径，这一数字在当时居于行业前列。

这里说的国美电器，即当时的上市主体，现名国美零售（HK00493）。它的门店网络已覆盖全国主要城市。

营业收入由门店数量和单店规模共同决定，网络铺开之后，这个数才上得去。营业收入里，门店数量是最显眼的一部分。同样要紧的是采购和送货的体系能不能跟上扩张的节奏。门店可以花钱买下来，体系只能自己一点点长出来，急不得。

买来的网络要变成自己的，中间还隔着一层管理。门店的日常经营要好，靠的是选址、货、价格、服务这些每天都在做的事，这些买不来。收购解决的是 " 有没有这张网 "，网里的店能不能把生意做好，仍然是后面几年一件一件磨出来的。424.79 亿元这个数，是前后两段时间加在一起的结果。

山东的几座新城市

收购三联商社，国美在 2008 年动的手。

三联商社是山东的区域家电连锁。山东在华东的北端，与江苏的金太阳网络相邻，两块接起来，华东的门店分布就不再是孤立的几个点。这家连锁的网点集中在济南一带，与国美已有的网点并不重合，补进去的是几座新城市。

山东这一块还有位置上的讲究。家电连锁的网络价值，有一部分来自地理上的连片：几个相邻的城市连成一片，调货和配送可以共用同一个中转点，单点城市的成本，就摊得比孤立布点更低。

连片的另一面是采购上的分量。一块连着的区域，进货可以按整片来谈，一次下单的量顶得上好几个散点。区域连锁之所以值钱，多半不在于店里那点陈列，而在于它把一片地方的门店攒到了一起；后来的人要追，追的是这张已经成形的网。

网络买回来，还重新做了客流

四年时间，国美电器把门店网络从北京铺到全国主要区域。

这几年落地的并购，节奏一年比一年密：四张区域网络、一次合并、两笔单点收购，一共七笔。整片接过来的、同城合并的、单个城市补进去的，三种方式交替着用，织成一张覆盖主要区域的网。

这张网接过来之后，国美的门店从原来在多数城市只有零星布点，变成成片进入多个省份；采购、配送、售后这些后台的事，也跟着上了一个量级。

买回来的网络要变成自己的，靠的是后面几年的经营。这几年里进的几座城市，国美接过来的是门店，客流得一家家重新做。

回头看这四年，买下网络是最显眼的一步。真正拉开差距的在后头：把买来的门店接进同一套后台，再让这些门店在各自的城市把客流做起来。买下网络只是把资产拿了过来；让这些资产在各自的城市转起来，靠的是后面一年又一年的经营。