安踏集团的多品牌版图里，FILA 斐乐是一个无法绕过的样本。它不仅是安踏集团并购整合中的标志性案例，更验证了一套此后被反复复用的能力——将一个被收购时深陷亏损的品牌，重新打造成增长引擎。

回看这场跨越数年的逆袭，比 " 买对了 " 更关键的，是安踏集团 " 强规划和强管理 " 的能力。

（FILA 斐乐定位 " 高端运动时尚 "）

一、收购起点：一个边缘化、亏损中的百年品牌

时间回到 2009 年。当本土同业大举赴海外开设直营店时，安踏集团做了一个当时不被看好的决定：以约 3.32 亿元人民币，从百丽国际手中买下意大利百年品牌 FILA 在大中华区的商标运营权。

彼时的 FILA，处境相当艰难。这个拥有百年历史的品牌在中国市场已逐渐边缘化，财务处于亏损状态——收购时 FILA 年亏损超过 3000 万元，门店仅剩约 50 家。当时不少人认为这笔投入并不划算，但安踏集团看到的，是 FILA 仍然存在的品牌记忆和品牌价值，判断其缺的只是一个好的运营模式。

这也奠定了安踏集团此后一以贯之的标的选择标准：始终聚焦运动鞋服赛道，优先选择具有强品牌价值和基因、但因经营不善而处于亏损或收入平平状态的标的，再通过战略重塑赋能品牌实现价值跃升。FILA，正是这套方法论的第一个试验场。

二、重建定位：走 " 时尚 + 运动 " 的差异化路线

安踏集团接手后，对 FILA 做的第一件事，是重新回答 "FILA 斐乐到底是谁？"。

安踏集团调整 FILA 在中国市场的形象定位，避开传统体育品牌以竞速、竞技为主的品牌表达，把 FILA 引入 " 时尚 + 运动 " 的路线——明星代言，门店开进一线城市核心商圈，面料讲究质感。这一定位后来被明确为 " 高端运动时尚 "：既与定位大众体育市场的安踏主品牌形成清晰差异化，又避开了与国际巨头在专业竞技领域的正面竞争，同时还保留了 FILA 本身源自意大利的品牌调性。

定位之外，是更为艰难的体系重建。安踏集团为 FILA 重建团队、重建零售体系、重建供应链，更重要的是重塑品牌的文化内核。集团逐步收回约 50 家 FILA 门店并转为直营，还为 FILA 专门配置了一套高端供应链，逐步摸索出 " 品牌 + 零售 " 的模式：从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，进行全面而深度的转型。

（FILA TOPIA 沈阳壹号店，钢骨筑境，有点「意式」。）

三、五年扭亏：耐心等待一个品牌重新成长

品牌再造从来不是一朝一夕的事。

从并购时年亏损数千万元，到真正实现盈利，FILA 整整走了五年。这五年里，安踏集团以长期投资者的耐心持续投入，没有为了快速做大规模而催熟品牌，而是坚持把零售底座和品牌心智一点点搭起来。

扭亏为盈后，FILA 开始进入持续攀升通道。2018 年，FILA 营收 84.92 亿元；2019 年，FILA 斐乐年营收达到 147.70 亿元；2021 年，FILA 年营收突破 200 亿元达到 218.22 亿元；2024 年，FILA 年营收约 266.26 亿元；2025 年，FILA 年营收达到 284.69 亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上，经营溢利同比增长 10.1% 至 74.18 亿元，增速跑赢行业。

从被收购时年亏 3000 万元、只剩 50 家店，最终成长为年入近 300 亿元、贡献集团三分之一收入的核心板块—— FILA 用十余年时间，完成了这场颇具代表性的逆袭。

（FILA 斐乐终端门店 -FILA ICONA 用现代设计手法重构意式建筑符号）

四、样本价值：从 FILA 跑通，到多品牌复用

FILA 斐乐的意义，不止于自身的成功，更在于安踏集团通过 FILA 沉淀出了一套可复用的核心能力——多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源整合能力。

安踏集团在整合 FILA 斐乐的过程中，逐步搭建起可以赋能多品牌的共享中台，打通数据、人力、供应链、物流与财务等集团职能。这套能力的核心不是 " 把每个品牌都做成 FILA 斐乐 "，而是根据每个品牌所处的赛道、发展阶段和消费人群，规划不同的定位，匹配不同的资源投入节奏，让品牌在自己擅长的领域重新生长。

这一逻辑在后续品牌整合中体现得尤为清晰。

• 2016 年与 DESCENTE 迪桑特成立合资公司，迪桑特定位 " 高端专业运动品牌 "，聚焦滑雪、高尔夫、铁人三项等专业精英运动场景，2025 年流水突破百亿元，2026 年上半年在高端滑雪与高尔夫两大心智运动保持品牌力第一。

• 2017 年与 KOLON SPORT 可隆成立合资公司，可隆定位为 " 引领高品质生活方式的专业户外品牌 "，2025 年及 2026 年上半年是集团内增速最快的品牌。

• 2019 年联合投资者财团收购亚玛芬体育，亚玛芬体育旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌继续拓展全球高端户外市场，2025 年亚玛芬体育营收增长 27% 至 65.66 亿美元。

• 2023 年通过间接全资附属公司收购 MAIA ACTIVE 玛伊娅，定位 " 亚洲女性专业瑜伽运动品牌 "，切入女性专业运动赛道。

• 2025 年收购狼爪，定位重新锚定为 " 全场景专业徒步品牌 "，该品牌 2026 年全球新形象门店已在中国长春、沈阳率先启幕，有序推进全面复兴计划。

这套能力仍在向更多品牌延伸。2026 年 10 月 7 日，安踏集团宣布已完成以 15.055 亿欧元现金对价收购 PUMA SE 29.06% 股权的交易，并已获得所有相关监管机构批准及满足惯例交割条件，正式成为 PUMA 彪马的第一大股东。安踏集团将以零售及运营专长赋能彪马品牌，充分释放其品牌价值与发展潜力，为全球消费者创造长期价值。

（2026 年 10 月 7 日，安踏集团宣布以 15.055 亿欧元收购 PUMA SE 29.06% 股权的交易正式完成，成为彪马的第一大股东。）

从 FILA 到迪桑特、可隆，再到亚玛芬体育、玛伊娅、狼爪，以及未来的彪马，安踏集团反复验证的并非 " 复制同一个盈利模式 "，而是一套能持续孵化、整合、赋能品牌的协同能力。而这一切的起点，正是 FILA 斐乐。专属投入沉淀为全集团可复用的能力，这正是 FILA 斐乐作为 " 第一个样本 " 的深层价值。

五、效率驱动：FILA 的增长逻辑正在切换

进入 2026 年，FILA 斐乐在超 150 亿元的半年营收体量上，增长逻辑正在发生一次关键切换——从门店数量驱动转向单店效率驱动，从单一品类拉动转向多品类均衡增长。

据安踏集团 2026 年上半年业绩公告，FILA 收入同比增长 6.1% 至 150.5 亿元，经营溢利同比增长 9.7% 至 43.2 亿元，经营溢利率提升至 28.7%，在大体量基数上保持了利润增速快于收入增速的态势。这种 " 收入稳增、利润快增 " 的组合，核心来自运营效率的系统性提升。据华源证券研报，2026 年上半年 FILA 在门店数同比减少 4.2% 的背景下，平均店效同比提升 11%。

业务结构正在走向均衡。围绕 " 品牌向上、商品革新、零售升级 " 三大战略支柱，FILA 带动中产及女性客群占比有效提升，网球及高尔夫两大心智品类持续高增长。上半年，蕨草鞋、蘑菇鞋在内的 FILA 老爹鞋品类共计售出超 500 万双，声量保持行业第一；以新爆款 Muse 套装为代表的女士套装品类成为新增长点，售出超 60 万件。

（FILA 深耕网球心智品类）

而品牌势能的积累，则为效率提升提供了更底层的支撑。上半年，FILA 回到品牌发源地意大利，相继亮相米兰冰雪盛会与米兰时装周两大国际舞台：在冰雪赛场上为参赛队提供竞技装备、帮助运动健儿斩获奖牌，在时装周上以 " 流动的都市 " 为核心概念完成意式美学的自我迭代——这种横跨专业运动与高级时装的双线品牌建设，正是 FILA 区别于一般运动品牌的差异化壁垒。

结语

回到最初的问题，FILA 这场逆袭，安踏集团究竟做对了什么？答案可以归纳为三点：在低谷期看到品牌价值、敢于接手；通过重新定位和重建体系，为品牌找到差异化的增长路径；并用五年耐心等待、持续投入，最终把专属能力沉淀为全集团可复用的方法论。从年亏 3000 万、只剩 50 家店，到如今半年营收突破 150 亿贡献集团三分之一收入、经营溢利率站上 28.7%，FILA 用十余年时间完成了从 " 被收购品牌 " 到 " 集团核心增长引擎 " 的身份转换。

更值得关注的是，这并非终点：当年收入体量已接近 300 亿，FILA 的增长命题已经从 " 能跑多快 " 转向 " 能跑多稳 " ——渠道效率、品类均衡、品牌势能，共同构成了下一阶段的增长底座。这或许也正是 FILA 作为安踏集团 " 第一个样本 " 更深层的价值：它证明了安踏集团作为 " 赋能型管理者 " 的硬实力——不仅可以把一个亏损品牌重新做起来，更有能力让一个品牌在做到百亿级之后，继续找到高质量增长的新路径。

数据来源：安踏集团 2025 年业绩报告、2026 年上半年业绩公告及公开报道

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原标题：从年亏 3000 万到年入 284 亿：FILA 斐乐逆袭的增长密码 来源：网络