2014 年 8 月，深圳的一场签约仪式曾经相当抢眼。

万达、腾讯、百度站到了一起，王健林、马化腾、李彦宏同时出现。按照当时公布的设想，三方准备围绕线上线下融合做一个大型电商项目，计划把万达庞大的商业地产资源、互联网流量和技术能力接到一起。

放在当年的商业环境里，这套组合确实很容易让人产生想象。

一边是全国大量万达广场，每天都有真实消费者进店；一边是成熟互联网企业手里的用户和技术。如果把停车、吃饭、购物、电影、会员、优惠等服务装进一个手机入口里，消费者到了商场，从停车到消费都能在手机上完成，看上去像是顺理成章的一步。

后来，这个项目有了一个很多人已经陌生的名字——飞凡网。

飞凡正式亮相后，定位并不是简单地把商品搬到网上卖，而是想做连接实体商业和手机用户的 O2O 平台。智慧停车、智慧餐饮、智慧购物等功能陆续出现，万达希望借助自己在线下商业里的优势，走出一条不同于传统电商的路。

故事的结果没有按照当年的剧本发展。

合作框架没有沿着最初设想长期推进，飞凡后来逐步变成万达体系主导的业务。到 2017 年，王健林在万达年会上谈及这项业务时，已经公开反思此前的发展思路。飞凡也从追求大规模平台，逐渐转向更具体的商业场景和技术服务。

当年给飞凡设下的目标非常高，甚至提出过盈利、利润增长和上市的规划。

现实却越来越残酷。

2018 年前后，飞凡经历人员和业务调整，之后部分技术、人员和资源转入新的业务体系。到了 2020 年，上海新飞凡电子商务有限公司进入清算注销程序。

2021 年 1 月，这家成立于 2015 年、注册资本 4.4 亿元的公司经营状态正式变为注销，注销原因为决议解散。

一家公司从工商登记中退出，看起来只是几个字的变化，可放回整个故事里看，分量并不轻。

飞凡背后站着的是万达，王健林也曾登上中国首富的位置。资金、线下商业资源、品牌知名度，这些条件飞凡都不算缺。

它缺少的东西，恰恰是互联网平台最难买到的东西：用户为什么每天都要打开它。

这也是飞凡这段经历最值得琢磨的地方。

一家万达广场每天可能有大量客流，可 " 走进商场的人 " 与 " 愿意长期使用一个互联网平台的人 " 不是一回事。

一个消费者周末去万达吃饭、看电影、逛街，他可能愿意扫码领一次停车券，也可能临时打开某个页面找餐厅。可要让这个人回到家以后，还主动打开同一个平台买东西、看内容、参与活动，难度完全不同。

线下人流不是线上用户，门店数量也不会自动变成平台黏性。

这一点放到 2026 年的消费环境里更加明显。

我们平时买东西，手机里的入口已经非常固定。在哪里买日用品，在哪里点餐，在哪里看评价，在哪里比价，在哪里买家电，很多人早就形成了习惯。

一个后来者想让消费者多装一个 App 并不算最难，让消费者长期留下才难。

消费者不会因为一家公司有很多商场，就每天打开它的软件。大家愿意留下，通常是因为某件事情在这里做得更方便、更便宜、更丰富，或者确实离不开。

互联网最贵的从来不是做出一个页面，而是给用户一个明天还愿意再来的理由。

飞凡面对的另一个难题，是线下商业和互联网平台的运行逻辑本来就不同。

商业地产讲究位置、客流、招商和租金。一个商场只要处在好地段，品牌组合合适，周边居民就可能持续过来消费。

互联网平台没有这层天然保护。

手机屏幕上，几个应用之间只隔着手指划动的一瞬间。体验不好，用户关掉就走；活动没有吸引力，用户也不会因为平台投资了多少钱而多停留 1 分钟。

这种差别看起来简单，真正做起来却非常要命。

飞凡当年想连接商场、商户和消费者，逻辑并没有问题。难点出在，这 3 方为什么非要通过同一个新平台建立稳定关系。

消费者已经有熟悉的购物和生活服务入口，商户也会选择能够真正带来订单的平台。一个平台如果无法持续制造高频需求，仅靠线下场景导流，很容易出现一个尴尬局面：需要停车的时候打开，需要领券的时候打开，离开商场以后就想不起来了。

低频入口很难撑起一个大型互联网平台。

还有一个容易被忽略的细节，飞凡的结束也不是简单的 " 东西全部没了 "。

在业务收缩过程中，一部分人员、技术和核心资源被转入其他体系，有些数字化能力继续用于万达广场等实体商业场景。原来试图独立长成大型电商平台的一套模式停下来了，已经投入的部分技术能力却可以被拆开，重新放回具体商业场景里使用。

这恰好说明了一件事。

一家独立互联网平台做不下去，不等于里面每一样东西都没有价值。

停车、会员、商场数字化运营、商户服务，本来就存在真实需求。问题在于，把这些功能组合起来，能不能支撑一个足够大的独立平台，是另一回事。

就像一家餐厅里的厨房设备都能用，不代表换一块招牌以后，就能自动变成全国连锁品牌。

对普通消费者来说，这类商业项目的兴衰往往没有资本故事那么戏剧化。

一个曾经声势很大的平台退出，最直观的结果可能只是手机里少了一个很久没打开的软件。曾经被寄予厚望的功能，后来可能被其他成熟平台接过去，也可能变成商场内部的一项基础服务。

可对企业而言，代价要沉重得多。

注册公司、招募团队、开发系统、铺设设备、补贴市场、拉商户、做运营，每一个环节都要真金白银。规模越大，组织成本越高，一旦商业闭环迟迟跑不通，继续投入和及时收缩之间就会变得越来越难选。

王健林后来公开复盘飞凡时，也提到过早期追求规模、投入方式等问题。

这段经历最有现实感的地方就在这里：商业世界里，资源雄厚能够买来更多试错机会，却买不到用户习惯。

钱能招工程师，能做广告，能装设备，能把一个项目迅速铺开，可消费者愿不愿意留下，仍然要回到最朴素的问题——这个东西到底有没有让生活变得更方便。

到了 2026 年再看，飞凡的落幕已经不是一条新消息，上海新飞凡电子商务有限公司的注销也早已完成。

可它留下的商业样本并没有过时。

过去不少企业相信，只要自己拥有线下资源，再做一个 App、接入支付、做会员、发优惠券，就能自然得到互联网用户。后来越来越多现实证明，线下优势和线上优势之间，中间隔着一条很深的沟。

用户不会替企业的宏大规划买单，只会为自己的真实需要停留。

一个项目最热闹的时候，看的是发布会、合作伙伴和投资规模；等潮水退下去，真正留下来的，往往只有使用频率、消费体验和能不能挣到钱。

飞凡曾经站在万达这样的大树下面，也曾背靠王健林这样的商业人物，结果依旧完成了从高调登场到公司注销的全过程。

这不是一句 " 有钱也会失败 " 就能概括的故事。

它更像一面镜子：企业手里的资源再多，也得重新争取消费者的每一次点击。过去的成功经验可以成为起点，却很难直接兑换成另一条赛道上的胜利。

商业最冷静的地方也在这里——市场不会因为谁曾经站得高，就自动给谁留下一张长期有效的入场券。

如果今天手机里突然又出现一家背靠巨头、资金雄厚的新电商平台，你会因为它背后的老板有名、公司有实力就下载使用，还是只看它到底能不能给你的生活带来真正方便？评论区可以聊聊你的看法。

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