2026 年，娃哈哈那个刚上任一年的年轻董事长悄悄走了。许思敏今年 32 岁，担着董事长、总经理和法定代表人的身份，核心业务与经营资源却没有随头衔一起交到手中。

这次离职带来的管理空档，已经影响到一个具体案件。一名正与娃哈哈集团打劳动纠纷官司的老员工，接到法院电话，被告知集团法定代表人辞职，本案开庭日期将变更。三方之间的权力关系还在僵持，外面的经销商、里面的员工和正常诉讼，却都需要集团有一个能够履行职责的管理层。

娃哈哈的股权并不由宗馥莉一家说了算。她持有 29.40%，是第二大股东，国资方是第一大股东，还有代表老员工利益的职工持股会。三方都没有绝对控制权，也都不肯轻易退让，董事长要面对的首先就是这种多方制衡。

1987 年，宗庆后从杭州一家校办工厂起步，靠着数十年的强势管理，把娃哈哈做成饮料行业的重要品牌。鼎盛时期年营收超过 700 亿元，AD 钙奶、营养快线等产品覆盖不同年龄层，销售渠道深入乡镇。那时创始人的权威能够协调许多矛盾，效率很高，也使企业对他个人高度依赖。

2023 年 2 月 25 日，78 岁的宗庆后去世，原有协调方式随之失去中心。宗馥莉的经营根基在宏胜，她在娃哈哈集团却还需要与国资、职工持股会协调。创始人留下的品牌和渠道仍在，过去能够由一个人拍板的事，如今成了几方都要表达意见、又难以取得一致的事。

商标与业务的分离，让这种矛盾更具体。娃哈哈系列商标归娃哈哈集团所有，宗庆后去世后，核心生产和销售逐步由宏胜集团承接。内部人士用 " 一套班子，两块牌子 " 形容两家关系，可宏胜使用娃哈哈品牌的正式授权一直没有落地，宗馥莉曾推动商标转让，也没有成功。

一位前娃哈哈财务人员说，就是糊涂用着。商标归集团，经营在宏胜，股权又分在三方手中，许思敏坐上董事长的位置，并没有自然获得协调全部业务的能力。没有自己的班底、行业资源和资本支撑，他很难凭一纸任命就让几方按同一个方向行动。

新规恰好碰上了这种权责分开的状态。市场监管总局颁布的《食品委托生产监督管理办法》，将于 2026 年 12 月 1 日正式实施，这是食品委托生产领域首部专项规章。委托方对受托方生产行为负有监督责任，食品安全出现问题，委托方也要承担相应责任。

知情人士以委托今麦郎代工举例，说明委托方不能把生产环节出现的问题全推给代工企业。放到娃哈哈和宏胜的关系中，宏胜以代工形式生产娃哈哈品牌产品，品牌授权又未理顺，集团管理层怎样监督实际生产、怎样承担对应责任，就成了需要解决的现实问题。

许思敏的法务出身，使他对这种风险格外清楚。职责写在职位上，生产和销售的实际掌控却分散在另一套经营体系里，食品安全监督责任又即将进一步明确。让一个人挂名承担职责，却不把相应决策条件配齐，留下的矛盾不会因为他年轻、能干或者懂法律就消失。

回看他的经历，也能看出这次任命的特殊。许思敏 1994 年出生，毕业于浙江大学法学专业，年轻时创办中西快餐品牌原牛道遇挫，随后进入宗馥莉旗下宏胜集团，做法务专员，再升到法务部部长。他的职业积累主要在法律事务，产品、营销和渠道经营，并非他的经验所在。

他还深度参与过娃哈哈与达能的商标权纠纷。达能以合资合同为由，争夺娃哈哈非合资品牌的控制权，这场长期拉锯最终以娃哈哈在国内各地仲裁和诉讼中全面胜出告终。许思敏的法务实战能力在这些纠纷中得到锻炼。他后来接手的企业管理工作，还包括产品、营销和渠道经营。

2022 年他正式加入娃哈哈，任法律办案件管理员，2023 年升任法律办副主任。2025 年 10 月，宗馥莉辞去集团董事长等全部职务，他先接任总经理；11 月工商变更完成，31 岁的他正式成为集团法定代表人、董事长兼总经理。当时已有分析人士认为，他可能是三方平衡之后推到前台的过渡人物。

2025 年 11 月经销商大会上，他第一次以总经理身份公开亮相，面对上千名经销商宣布全年收入增长 5 亿元，水类产品支撑了业绩。宗馥莉没有到场。对一家高峰年营收超过 700 亿元的企业，5 亿元增量能交代当年成绩，接下来却还得靠产品、渠道和生产经营继续支撑。

进入 2026 年，多位经销商向媒体反映情况不乐观。一名新疆经销商透露，销量较去年同期下降约 20%。与此同时，多家娃哈哈工厂的生产设备陆续转卖，宗馥莉也在出售部分集团名下房产。渠道反馈、设备处置与管理人员离开摆在一起，集团更需要明确谁能作决定、谁能负责落实。

许思敏离职消息传出时，娃哈哈官方没有公开回应，工商信息还未更新，接任人选及时间也未公布，内部仍在讨论。宗馥莉退到宏胜，年轻法务负责人上来又离开，国资、家族与职工持股会之间的关系却没有因此理顺。

一家企业不能靠不断更换前台负责人，替代商标、经营和责任之间的协调。新规 12 月 1 日就要实施，生产监督该怎样落实，集团与宏胜的关系该怎样规范，都需要几方拿出实际安排。许思敏可以离开职位，娃哈哈留下的这些问题，却还得由有权作决定的人继续处理。