6 月 15 日的一纸公告，让长安汽车管理层再次成为行业关注的焦点。

随着陈卓、狄智睿两位新任副总裁进入长安汽车管理层，长安汽车高管团队 " 年轻化 " 的势头是藏也藏不住了。相比传统汽车集团普遍由 "60 后 ""70 后 " 主导核心决策层，长安的副总裁团队，已有 8 位出生于 1980 年代的高管。

如果把时间拨回五年前，很少有人会想到，一家拥有 160 多年历史积淀、40 多年造车经验的央企汽车集团，会如此大力度地推动管理层年轻化。

但当新能源竞争进入下半场、全球化成为必答题时，长安实际上正在回答一个问题，未来十年的汽车竞争，需要什么样的管理者？

答案，或许就藏在这 8 位 "80 后 " 身上。

8 位 "80 后 " 副总裁，年轻化再次提速

如果从业务影响力来看，这 8 位副总裁几乎覆盖了长安未来最重要的战略板块。

陈卓，1984 年出生。从品牌、公关、营销一路成长起来，后进入阿维塔管理层，历任高级执行副总裁、总裁，是阿维塔从 0 到 1 的重要操盘者之一。

狄智睿，1981 年出生。从产品策划起步，先后负责欧尚品牌和长安启源，历任欧尚汽车总经理、启源产品 CEO，是长安新能源体系成长起来的代表人物。

两人的晋升并非孤立事件，而是长安近年来干部体系调整的延续。

如果观察近几年长安汽车的人事布局会发现：越来越多 80 后管理者开始走向前台。除本次获任的陈卓与狄智睿外，另外六位 "80 后 " 副总裁也早已在各自领域独当一面：

李名才，1981 年生人 ，自 2005 年毕业便扎根长安，长期负责海外业务，历任海外事业发展部总经理、国际销售公司总经理等职，2018 年升任副总裁时仅 37 岁，是国际化战略的早期开拓者。

米梦冬，1981 年生人 ，曾任长安汽车造型设计院总经理、长安欧洲设计中心董事长，后跨界转至品牌公关领域，2025 年升任副总裁，从设计到公关再到高管的跨界路径在央企中并不多见。

王辉，1981 年生人 ，2003 年加入长安，履历覆盖研发、战略、合资、海外等多个板块，曾任长安马自达执行副总裁、海外事业发展部总经理，2025 年接任阿维塔科技董事长。

张法涛，1982 年生人 ，曾任科技及项目管理部总经理、公司办公室主任、董事会办公室主任，后转任人力资源部总经理，是兼具技术管理与人力资源管理双重背景的复合型高管。

王孝飞，1982 年生人 ，清华大学材料科学与工程专业毕业，2005 年加入长安，曾任深蓝汽车董事长、分管阿维塔科技业务，2024 年升任执行副总裁。

贺刚，1985 年生人 ，职业生涯贯穿智能网联赛道，曾任长安汽车智能化研究院总经理、梧桐车联 CEO，2025 年 1 月升任副总裁，是 8 人中唯一一位以智能化为主线的技术型高管。

有人长期负责海外市场。

有人深耕智能化业务。

他们的成长路径不同，却共同承担着一个任务——为长安第三次创业提供组织保障。

而如果把这 8 个人放在一起观察，会发现两个非常有意思的共性。

共性一：高管不是"升"出来的，而是一线竞争出来的

事实上，与很多传统车企不同，长安的人才体系有一个鲜明特点——内部培养，大多数 "80 后 " 高管都在长安体系工作超过 15 年，不少人甚至从基层岗位开始成长

那么他们是如何 " 升 " 出来的？这些 "80 后 " 高管用实打实的战绩告诉大家，想出头？那就从一线打出来！

有人长期驻扎海外市场。

陈卓不是先当副总裁再管阿维塔，而是先把阿维塔从 0 做到了 12 万辆年销，才进入集团决策层。

狄智睿同理，启源年销 41 万辆的成绩单，就是最好的晋升通行证。

这套逻辑背后有一个清晰的因果关系：先有战功，后有位置。

几乎每个人都经历过最激烈的一线竞争。

这种成长路径，与华为干部体系有几分相似，不是先当管理者，再学习业务，而是先打业务仗，再成为管理者。

过去十年，中国汽车行业经历了最剧烈的一轮竞争，合资品牌下滑，自主品牌崛起，新能源全面爆发，价格战持续升级，能够在这样的环境中成长起来，本身就是一种筛选。

这样的干部培养模式，与过去传统制造业重技术、轻市场的逻辑已经明显不太一样。今天的汽车产业，本质上已经从制造竞争转向用户竞争。谁更懂用户，谁更接近市场，谁就更有机会成为下一阶段的领导者。因此长安选拔出来的这批年轻高管，几乎都拥有丰富的一线作战经验。

共性二：新能源和全球化背景越来越浓

如果说十年前长安培养干部的关键词是制造和研发，那么今天已经变成新能源和全球化。

陈卓执掌阿维塔，狄智睿操盘启源，邓承浩掌舵深蓝，王孝飞曾任深蓝汽车董事长并分管阿维塔，王辉现任阿维塔科技董事长——长安五大新能源品牌或核心板块，几乎全部由 "80 后 " 掌舵。

数据更能说明问题：2025 年长安新能源销量 110.9 万辆，同比增长 51%；2026 年目标直指 140 万辆。将新能源板块的核心负责人批量纳入集团决策层，释放的信号再明确不过，集团的重点在哪里，干部储备就在哪里。

这也解释了为什么长安的新能源转型在央企中走得最快，因为听见炮火的人才有决策权。

全球化方向同样由 "80 后 " 坐镇。李名才的职业生涯几乎全部围绕海外业务展开，从海外事业部基层一路做到国际销售公司总经理、集团副总裁；王辉曾任海外事业发展部总经理、东南亚事业部总经理，深度参与巴西、俄罗斯、东南亚等市场的开拓。

长安的 " 海纳百川 " 全球化战略提出到 2030 年进入全球汽车品牌前十阵营，而推动这一战略落地的核心力量，正是这些具有海外一线实战经验的年轻高管。

智能化赛道则由贺刚补全。长安汽车董事长朱华荣曾多次公开表示：" 新能源汽车只是序章，数智新汽车才是真正的未来。" 贺刚从电装开发中心起步，历任智能化研究院副总经理、常务副总经理、总经理，深度参与了梧桐车联的筹建，后出任长安科技公司首席运营官。他的提拔，正是长安为 " 数智新汽车 " 下半场储备的关键技术人才。

值得注意的是，这三个方向——新能源、全球化、智能化——恰好构成了长安未来十年的核心战略三角。

而每一个角上，都站着一位或几位 "80 后 " 副总裁。

很多人会问一家千亿级汽车集团，为什么敢把这么重要的位置交给 80 后？答案其实很简单，因为时代需要。

过去五年，中国汽车行业最大的变化之一，就是竞争从产品层面、技术层面，最终演变为组织层面的较量，产品可以复制，技术可以追赶，但组织能力，尤其是干部培养的机制和能力，最难模仿。华为如此，比亚迪如此，长安同样如此。

所以谁是长安最强 80 后？或许答案并不重要，因为长安真正想打造的，不是某一个明星高管，而是一套持续培养年轻干部的机制。

而这支不断壮大的 "80 后副总裁军团 "，或许是长安面向未来最重要的一项投资。