出品丨花朵财经观察（FF-Finance）

撰文丨一舟

必胜客彻底剪断了和母公司的脐带，把自己变成了一家中国品牌。

6 月 16 日，百胜中国官宣，已与 Yum！Brands（百胜餐饮集团）签署最终协议，以 12 亿美元现金收购必胜客品牌。

从 2016 年到 2026 年，百胜中国在给 Yum！Brands 交了十年特许经营费之后，终于彻底转正，将必胜客变为自己的资产。

PART.01

从租客到房东，百胜中国上岸了

严格意义上来说，必胜客这次出售，算甩卖。

早在去年 11 月，Yum！Brands 就传出过在为必胜客寻求买家的消息。当时分析师预估的交易金额是 35 亿美元，如今必胜客海内外业务被分拆，中国区卖了 12 亿美元，海外卖给私募股权公司‌ LongRange Capital ‌（‌朗睿资本‌），交易对价 15 亿。

两部分合计 27 亿美金，离 35 亿仍有一定差距。

在有预期差距的情况下，Yum！Brands 还是将其出手，原因很简单，因为必胜客这块业务在它手里是真的不太赚钱。

过去几年，美国必胜客的业绩持续承压，可比同店销售额已经连续 10 个季度负增长。2025 年，它一口气关掉了 375 家表现不佳的美国门店，2026 年初又宣布再关 250 家。

相比之下，中国市场却呈现出完全不同的景象。

2026 年第一季度，必胜客中国连续第 13 个季度实现同店交易量增长，连续第 8 个季度实现餐厅利润率和经营利润双扩张。2025 年全年经营利润达到 1.83 亿美元，同比增长 19%。

换句话说，当美国必胜客还在收缩时，中国必胜客已经重新进入增长周期。

甚至从某种程度来说，必胜客在中国特许经营的模式还拖慢了必胜客中国继续扩张的步伐。

过去十年，百胜中国虽然负责经营必胜客，但仍需要向 Yum! Brands 支付特许经营费。每开一家新店，每新增一部分收入，都意味着要向总部持续支付一笔费用。

某种程度上，Yum! Brands 和百胜中国的关系有点像平台和商家。品牌归 Yum! Brands 所有，百胜中国负责开店、运营和扩张，而每卖出一份披萨，都需要向品牌方支付一部分费用。

生意越好、门店越多，交出去的钱也就越多。

当品牌处于稳定经营阶段时，这并不是什么问题。但当品牌开始重新加速扩张时，这套模式就会不断抬高成本。

所以对于百胜中国来说，买下必胜客，是一笔必须考虑的交易。

PART.02

必胜客，正在成为披萨界的 " 萨莉亚 "

百胜中国之所以愿意花 12 亿美元买下必胜客，一个重要前提是，它已经找到了新的增长路径。

过去很多人对必胜客的印象，是家庭聚餐、生日聚会和人均上百元的西式正餐。但今天的中国餐饮市场已经变了，整个快餐行业都在经历一场平价化浪潮。

过去几年，无论是肯德基、麦当劳还是必胜客，都在想办法把价格打下来。消费者可能已经感受到了这种变化：麦当劳不断推出 " 穷鬼套餐 "；肯德基把咖啡卖到个位数价格；必胜客开始推出 29 元披萨和各种工作日套餐。

与此同时，不少品牌也在试图通过调整产品结构来控制成本。有人调侃麦当劳的汉堡越来越小了，也有人发现越来越多品牌开始推出更轻量化、更标准化的门店模型。

背后的逻辑其实是一致的。当消费者越来越重视性价比时，品牌必须找到一种既能维持利润、又能降低消费门槛的办法。

本质上，大家都在做同一件事：用更低的成本覆盖更多消费者。

于是，必胜客也开始主动放低身段。

2024 年，必胜客推出第一家 WOW 店。相比传统门店，WOW 店面积更小、装修更轻、投入更低，产品结构也更加聚焦。十几块的西餐蜗牛不是萨莉亚专属，在隔壁必胜客同样可以吃得到；20 块上下的比萨不但量大，还种类丰富。

整个打法几乎就是朝着萨莉亚的方向去做。

效果很快反馈在数据上。

2024 年一季度，必胜客客单价为 90 元。26 年第一季度，平均客单价已经来到了 73 元。与此同时，WOW 店数量迅速增长，到 2026 年第一季度已经达到 390 家。

而低价路线天然需要规模。

规模越大，供应链成本越低；门店越多，品牌影响力越强；加盟商越多，扩张速度越快。

在 2026 年一季度财报中，百胜中国已经把加盟明确列为增长引擎。

截至今年一季度，必胜客中国共有 4375 家门店，其中加盟店占比仅 10% 左右。但新增门店中，加盟店已经接近一半。公司甚至将未来两年新增门店中的加盟占比目标提高至 40%-50%，远高于此前的 20%-30%。

这时候再回头看这笔 12 亿美元交易，就很好理解了。

百胜中国买下的并不只是一个品牌。

百胜中国 CEO 屈翠容在公告中表示，成为品牌所有者后，" 无须再向 Yum! Brands 支付特许经营费预计将改善门店经济模型并降低开店门槛 "。

这 12 亿其实买的是扩张的自由度，和未来几年继续开店、继续加盟、继续降价的空间。

对于一家正在加速扩张的餐饮企业来说，这或许比品牌本身更重要。

PART.03

彻底本土化，对 " 洋快餐 " 不是坏事

如果把时间拉长来看，这次交易其实并不让人意外。

百胜中国已经越来越像一家中国餐饮公司，而不是国际品牌代理商。

很多消费者以为肯德基中国是美国总部直接管理，但实际上这些年中国肯德基最成功的创新几乎都来自本土团队。

无论是老北京鸡肉卷、皮蛋瘦肉粥、早餐业务，还是咖啡、夜宵和会员体系，背后都是中国团队根据本地市场做出的调整。

美国总部提供品牌，中国团队负责经营，这早已成为现实。

类似的故事也发生在麦当劳身上。

2017 年，中信资本联合财团收购麦当劳中国业务后，外界曾经担心品牌会不会失去原有特色。结果恰恰相反，过去几年，麦当劳中国无论是数字化建设、会员体系、下沉市场扩张还是本土营销，都明显跑得更快了。

" 金拱门 " 这个曾经被网友调侃的名字，反而见证了麦当劳在中国最激进的一轮扩张。

原因并不复杂。

对于餐饮行业来说，决定竞争力的未必是国籍，而是决策效率，中国市场变化太快了，从直播、外卖到即时零售，从团购大战到价格战，很多趋势的变化周期只有几个月。

在这样的环境里，本土团队往往比远在大洋彼岸的总部更了解消费者在想什么。

二十年前的故事，是国际品牌进入中国。十年前的故事，是中国公司代理国际品牌。而今天越来越多的故事，则变成了国际品牌提供 IP，中国团队负责经营。

从百胜中国到麦当劳中国，从星巴克中国到越来越多跨国消费品牌，背后其实都指向同一个趋势，品牌全球化，经营本地化。

对于消费者而言，这或许也是最现实的结果。

因为大家最终关心的从来不是品牌属于哪国资本，而是这顿饭够不够便宜，好不好吃。至于必胜客究竟是不是一家美国公司，可能已经没有那么重要了。

* 本文基于公开资料人工撰写，仅作信息交流之用，不构成任何投资建议

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