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沃尔玛入华 30 年，朱晓静谈增长、山姆、AI，以及这家跨国零售商如何理解中国顾客。

来源 / 联商网（ID：lingshouzixun）

编译 / 李言

今年是沃尔玛进入中国的第 30 年。

近日，沃尔玛中国总裁及 CEO 朱晓静出席《财富》领军者论坛。谈起这 30 年的变化，她反复提到一个词：顾客。

" 我经常跟本顿维尔（沃尔玛全球总部）的同事说，我只有一个老板，那就是中国顾客。"

最新财报显示，沃尔玛中国已经连续 15 个季度实现两位数增长，2027 财年第二季度净销售额同比增长 20.7%。

但比数字更值得追问的是，在零售竞争日益激烈、部分外资品牌收缩在华业务的背景下，沃尔玛为什么还能保持增长？

在朱晓静看来，沃尔玛来到中国，不是为了让中国顾客接受一套既定模式，而是要不断根据顾客的变化调整自己。

山姆会员店、全渠道业务、商品策略乃至 AI 的使用，最终都要回到同一个问题：它能为顾客创造什么价值？

在这场对话中，朱晓静谈到了沃尔玛在中国的 30 年、山姆会员店的增长逻辑、线上业务占比超过一半之后的思考，以及 AI 将如何改变零售行业。

以下为对话主要内容（经联商网编译）：

01

进入中国30 年

问：1996 年，沃尔玛在中国开出第一批门店。从最初寥寥几家店，发展到如今遍布全国的数百家门店。回望这三十年，哪些变化让您印象最深？

朱晓静：大约两周前，我们刚刚庆祝了沃尔玛在中国的 "30 岁生日 "。这既是一个展望未来的时刻，也是回顾与反思的时刻。

对现代中国而言，三十年是一段跨度很大的时光。

三十年前，我们在深圳开出首家山姆会员店与沃尔玛大卖场。那时的中国零售业，和现在截然不同。

我在中国长大，还记得小时候，父母周日凌晨四点半就要起床去菜市场买菜，不仅要讨价还价，想要买到品质好的生鲜，也并不容易。

我想，这正是沃尔玛这类企业当年进入中国，希望帮消费者解决的痛点。

三十年前，中国消费者的购物选择，在全世界范围内都属于比较有限的。而三十年之后的今天，中国消费者拥有几乎全球最丰富的选择，同时也成为要求最高的消费群体之一。

中国已经成长为全球规模最大的零售市场之一，这里市场活力充沛、创新层出不穷，也是全世界最大的电商市场。

问：沃尔玛中国一季度、二季度营收同比增幅均超过 20%。您如何看待当下的市场环境？

朱晓静：我们已经连续 15 个季度实现两位数增长，业务保持强劲势头。

对比当下与三十年前的零售市场：当年最大的矛盾是货品供给不足，市场需求远没有被满足。放到今天，商品供给已经十分充足，消费者拥有非常多的选择。

但我们依然相信机会尚存。货品供给虽然饱和，服务的品质还有很大提升空间。

不管是山姆会员店还是沃尔玛商店，我们始终聚焦一件事：帮顾客省钱，让他们的生活变得更好（花得少，过得好）。机会就在于，用实惠的价格提供优质精选的商品，兼顾价值与便利。

沃尔玛成都温江区新光天地店。图源：沃尔玛

沃尔玛是一家全球性零售企业。观察全球各地市场会发现，消费者的核心诉求大体相通：丰富的选择、实惠的价格、物有所值、购物便利，还有良好的消费体验。

而中国市场的特殊性在于，消费者对以上所有维度，都有着更高的期待。

在其他市场，便利可能代表网购商品三天送达；在中国，消费者期待的是 30 分钟配送到家。在别的地方，便利或许是驱车 30 分钟抵达门店；而在这里，大家希望步行 8 分钟就能买到东西。

消费者对价格和商品品类的要求也截然不同，并且整个市场迭代速度极快。回看过去三十年，用人均 GDP 这个指标衡量民生变化，中国增长了 33 倍；同期印度是 5 倍，美国仅 3 倍。

全球市场都在变化，但中国的变革速度尤为突出。这也促使我们持续思考两件事：哪些东西需要顺势调整，哪些必须坚守不变？

企业的价值观与使命必须坚守。除此之外，业态模式、商品方案都需要持续迭代。同时我们还要不断自问：我们能提供哪些独有的、难以被同行复制的价值？

零售行业很容易陷入同质化竞争。在供给充足、充满活力且竞争激烈的市场中，我们必须找准自身定位，打造属于沃尔玛独有的价值主张，持续为顾客创造差异化价值。

02

" 顾客第一 " 的增长逻辑

问：中国已经成为全球零售实验室，行业所有环节都在高速迭代。全球零售行业能从中国的创新实践中学到什么？

朱晓静：能学到的东西非常多。

我长期研究全球零售商，持续观察不少零售与电商企业的长期发展路径。

举个例子，我们不具体点名。有一家成立 20 年的企业，发展初期，整套商业模式都借鉴自 eBay 和亚马逊。但过去 15 年里，它新增到运营手册里的各类创新打法，源头大多来自中国。

这足以说明，中国已经成为全球零售实验室，这里的创新不仅服务本土市场，也在影响全世界。

创新也不只是数字化技术。数字化固然重要，但更核心的，是对消费者极致的专注，以及中国消费者本身极强的求变意愿。

这一代中国消费者，一生所经历的社会与消费变革，或许远超全球其他任何群体。所以他们拥有独特的能力、意愿，愿意主动拥抱变化、快速适应新事物。

也正是这个原因，供应商、同行竞争者和企业自身，都具备快速创新的土壤。由此形成一个正向循环：企业快速推出创新，消费者愿意尝试各类新品、新模式，催生出来的速度与敏捷度，在全球其他市场很难见到。

与此同时，市场高度饱和、竞争白热化，企业不仅要快速应变，还必须想清楚，自身的独特性到底是什么。

价值最终由顾客定义，企业必须做出差异化。而且价值一定是相对的。如果我提供的产品和服务，所有同行都能做到，那就谈不上价值，不存在相对优势。

这意味着企业不能只盯着竞争对手的动作，而是要真正读懂顾客的需求，几乎要比顾客本人更了解他们。

不能单纯依靠市场调研，被动等着顾客说出想要什么。而是要换位思考：什么能让他们满意？什么能带给他们惊喜？如何做到超越预期？

问：电商净销售额是沃尔玛中国连续多个季度保持两位数增长的核心动力，目前电商业务占整体销售额约 55%。身处全球竞争最白热化的电商市场，你们采取了怎样的应对策略？

朱晓静：电商业务已经占到我们总销售额的一半以上，沃尔玛早已不是传统线下零售商，而是一家完整的全渠道零售企业。

不过我并不把电商和整体业务割裂看待。电商不只是一个销售渠道。全渠道的含义是，无论顾客在何时、何地，用哪种方式产生需求，我们都能够提供服务。

我们的目标，并不是让线上业务压倒线下。事实上线下依然是体量庞大的业务板块，门店体验也是我们独有的、十分重要的价值部分。

我们的顾客本身就是全渠道消费人群，所以我们要随时响应、服务他们。渠道更像是放大器，业务的核心依旧是价值主张。

沃尔玛成都凯德广场金牛店。图源：沃尔玛

企业要不断自问：当消费者拥有海量选择时，他们为什么选择我们，而不是其他品牌？当几乎所有玩家都能提供线上购物与即时便利服务时，顾客凭什么选择你？

这个问题需要持续思考。如今，上线电商、搭建全渠道能力，仅仅是行业入场的基础门槛。

对传统零售企业而言，组织层面的转型确实需要大量投入。但我认为我们已经跨过这个阶段，现在的沃尔玛中国已经是成熟的全渠道零售商。

我们不再纠结线上如何超越线下，而是聚焦面向消费者的整套全渠道价值主张，持续优化，不断超出顾客预期，为他们带来惊喜。

问：过去 18 个月，不少外资品牌收缩甚至退出中国市场，沃尔玛却仍持续开店。作为一家美国跨国企业，沃尔玛中国能够实现增长，核心原因是什么？

朱晓静：这个问题很有意思，我其实不太习惯用 " 本土化 " 这个视角来看待这件事。

我们的创始人山姆 · 沃尔顿有一句名言：" 唯一的老板，就是顾客。" 我认为这就是答案。

我经常跟本顿维尔总部的同事说，我只有一个老板，那就是中国顾客。

沃尔玛成都温江区新光天地店

我们来到中国，不是为了把一套既定模式照搬过来，而是服务本地顾客。只要始终守住这个出发点，很多问题就会迎刃而解。

大家常说 " 顾客第一 "，但把这句话挂在董事会墙上是一回事，把它作为每一项商业决策的衡量标尺，又是另一回事。

真正的顾客第一，不是总部优先，不是固守业务模式优先，也不是股东优先，而是顾客优先。

这套理念要渗透到整个组织，落实到每一次决策当中。做到这一点，其他成果自然会随之而来。

03

山姆、AI 与下一个 30 年

问：山姆会员店是沃尔玛中国另一大增长引擎。会员制为什么能在中国拥有这么强的吸引力？

朱晓静：会员店模式，要求我们比普通零售商想得更深一步。我们不能仅仅把自己看作零售商或者销售渠道，更要充当会员的代理人。

我们是会员的采购代表，服务的核心对象就是会员。所以供应商不是我们的博弈对手，而是和我们一起服务会员的合作伙伴。

会员业务的根基在于商品。当我们思考会员的需求时，首先要明确服务的人群。在中国，这个定位十分清晰：山姆面向国内城市的中高收入家庭。

所以这个业态并不追求覆盖所有消费者，我们拥有非常明确的目标客群。

找准服务对象之后，第二个问题就是：他们想要什么？

他们希望买到品质可靠、可以放心挑选的商品，品质能够始终稳定。走进山姆，顾客可以直接拿起托盘里的水果，不用挨个开箱检查，品质是有保障的。

他们也希望感受到，我们真正读懂他们，理解中国中产家庭对美好生活的诉求。我们的承诺是 " 更好的生活尽在山姆 "，而这份承诺最终要靠商品落地，每一款商品都经过精心筛选与规划。

我们不光帮会员节省时间、省下开支，也减轻他们反复思考 " 家里该添置什么 "" 如何提升家庭生活品质 " 的负担。

除此之外，我们还要提供便利，包含全渠道履约能力与门店现场服务。

所以山姆会员制在中国的完整逻辑是：锁定目标客群，读懂他们的真实需求，再依托精选商品、精简 SKU、全渠道便利以及会员专属服务，去满足这些需求。

问：AI 是本次大会的核心议题。沃尔玛正将 AI 应用于品类评估与商品差异化打造。你们如何平衡零售当中的艺术与科学，同时保留人的判断？

朱晓静：AI 的出现，并不会弱化人的价值，反而会让人变得更加重要。

AI 应当赋能员工，把大家从琐碎、重复性工作中释放出来，作为辅助决策的工具。

品类评估是我们的核心流程，采购团队依靠这套流程，筛选适合上架、服务会员的商品。

过去，采购需要投入大量时间走访市场，收集行业与消费数据，调研各类门店，挖掘顾客当下的需求。

AI 可以承接这部分工作，整合各类数据，搭建决策模型，对比我们现有的商品供给和消费者真实的消费行为。

它不局限于零售数据，还能覆盖酒吧、咖啡店、酒店、餐厅等多元消费场景，勾勒出更完整的消费全貌，并给出参考建议。

但最终的决策权，依然掌握在采购人员手中。

因为数据只能还原已经发生的事实，只能看到消费者在现有商品选项下做出的选择。数据无法识别那些尚未被满足的潜在需求，也无法预判，推出什么样的产品能够带给顾客惊喜。

而我们的目标，恰恰就是创造惊喜、超越顾客预期。这需要深度的人性洞察和前瞻性判断，读懂人们内心真正的诉求，找到能够打动他们的产品。

这份属于人的判断力与温度，才是构建差异化竞争力的关键。

所以 AI 的价值，是把采购人员从繁杂事务里解放出来，让他们聚焦在最擅长的事情上。在未来的零售行业，人的判断甚至会愈发重要。

问：山姆 · 沃尔顿曾说：" 要想在这个世界上成功，就必须不断改变。" 您在沃尔玛中国 30 周年演讲中也引用了这句话。展望未来，哪些变化将会定义沃尔玛中国的下一个三十年？

朱晓静：" 改变 " 是一个很宏大的词，大家总会不断提起。而沃尔玛本身就有着这样一种文化：我们认真研判变化，并且主动推动变革。

但有些东西恒久不变。我们的价值观不会动摇，" 花得少，过得好 " 的使命也不会改变。我们会在企业内部反复重申这一点。

除此之外，其余所有事物都需要改变，也必须改变。

我们深知顾客一直在变化，所以我们自身也必须跟着迭代。我认为，这份求变的决心与信念，正是沃尔玛很特别的特质。

哪些东西会变？有很多。技术会迭代，消费者的行为习惯也会持续演变。但我们反而更常去思考什么是不变的，因为这件事更为关键。

山姆 · 沃尔顿在著作里提出过著名的十大经营法则，最后一条便是 " 逆流而上 "。这句话被频繁引用，却常常被误解。

很多人把 " 逆流而上 " 简单理解成坚韧不拔、克服困境。当然，韧性十分重要，在当下的市场环境中尤其如此，但这并不是山姆 · 沃尔顿的本意。

他真正想表达的是：另辟蹊径。不要跟随大众的常规路线，选择反向思考、走不一样的路。

这在一定程度上塑造了沃尔玛，但外界很多人低估了这一点。沃尔玛在外人看来是大型头部零售企业，但在我们自己眼中，我们始终在求变，始终希望做出差异化。

我们总在挑战行业里的固有认知。如果所有人都采用同一种做法，我们就会尝试另一条路，寻找富有创造力的全新方案，走出属于自己的路径。

所以，我们要分清哪些需要迭代、哪些保持不变、哪些绝对不能动摇。同时持续叩问自己：如何逆流而上？如何另辟蹊径，而不是跟着行业走常规路线？

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